什么是成功的并购交易？

黑石也经常做并购的业务，黑石在全球买卖公司20几年，我们总的管辖资金，光是并购，不算其他有600亿左右。加上买企业，大概买了2000亿美元。现在 还没有退出的大概还有80个企业，绝大部分是控股的。如果每一年的收入加起来大概1200亿美元，从这个角度两讲，黑石也是全球排第十几大的企业，因为我们是做基金的，所以没有并表，这个角度来说我们公司还是小公司，还不到2000人，旗下公司加起来大概有100万左右，也算大的企业。过去二十几，黑石买 卖公司能拿到的回报，没有收我们的管理费，每年平均来讲，平均回报有百分之二十几，总体来说并购还是非常成功的。

 

为什么我们说比较成功呢？可能有以下几条：

 

一是进去之前很清楚投资的理念，不光要买下来做大做强，最重要是在这个行业里，在并购能够为它带来什么附加值。黑石做并购我们有十几个合伙人，每一个都是 在不同行业的专家，对行业的前景看得比较清楚，在低潮和经济不好的时候是做并购最好的时候，因为估值比较合理，而且可能还看见一些人没看到的机会，所以有 很清楚的投资理念，怎么样增加收入或是减低成本，或是在行业里，公司同行的并购或是上下游的整合，要很清楚我们才出手做并购。

 

二是并购之前有很详细的尽职调查，论证的时候黑石会请审计师、法律专家帮我们做清晰的尽职调查，希望不要有很大、很明显的错误。

 

三是交易结构非常巧妙，怎么样避免风险，如果和我们一起共同进去的投资人、卖方，保护我们的投资。

 

四是进去之前很清楚怎么样进行合并。所谓有一百天的计划，一进去之前要定好100天我们要做什么东西，要不要换管理层，要不要调整哪方面的东西，怎么把某 些不赚钱的业务卖掉，或是一开始已经可以知道怎么样并购其他的公司。有100天的计划要紧密的监控，我们和买上市公司股票不一样，我们是很活跃的管理，而 不是消极的投资者。

 

五是把管理层的利益和股东的利益挂钩，西方国家大的管理层利益和股东利益不完全挂钩，股东比较分散，董事会有些时候被管理层绑架，利益不一致很容易出现管 理层按照自己的利益办事，而不是为了股东的利益办事。我们进去之后，会设计方法，包括给他股权、给他股票，把他的利益和股东的利益完全挂钩。有的时候我们 看到管理层好象没有变，因为利益的挂钩和其他结构调整，一下子他们的表现和以前完全不一样，这个在中国可能也有启示，国企的利益是不是和大股东的利益完全 挂钩？这是要探讨的。

 

六是如果我们觉得管理层不好的话，最大的错误就是比较晚换管理层，如果不行的话宁愿换人，不要给太多的时间让他改善。

 

七是我们用很多财务杠杆，财务是巧妙的用，但是财务杠杆能够带来的利益其实不多。我们在分析过去二十几年为什么赚钱，财务杠杆提供的利益才是百分之十几， 超过三分之二增值的是怎么样使得企业能够在效益方面改进，包括怎么样通过并购做大规模，上下游的整合或是减低成本等。还有百分之十几效益，就是因为改好 了，或是市场上的倍数增加。刚才说三分之二赚钱的机会主要是想到而且能够做到，帮助企业效益提高。