为什么双重晋升发展体系难以落地？

“管理-专业”双通道的优点不言而喻。但在推行实施过程中，企业面临的最大问题是：双重晋升路径不容易落地，员工仍然愿意挤“管理独木桥”，真正愿意走专业技术通道的人员不多。双重晋升发展路径看似员工职业发展问题，其实是一个企业管理的系统性问题，必须配套解决三大核心问题。

文/范金，
 

深圳市基业长青咨询服务有限公司资深合伙人

 

单一路径设计职业发展通道（晋升路径）的缺陷众所周知，当今组织基本上都设计为多重职业发展通道。行业中，最有名的多重职业发展通道是“五级双通道”。所谓“五级双通道”，就是组织内的晋升路径“横向”按专业类别设置为“管理通道”和“专业技术通道”，“纵向”按层级的高低设置为五个基本的级别（注：管理通道只有三级、四级和五级，专业技术通道才是一级至五级均有），如下图所示。

 

五级双通道为“Y”型通道，管理者是从优秀的专业技术人才中转换过来的。也有的企业按“H”或“h”设计双重晋升路径，但这两种模型都是从“Y”型演变而来，不同之处是增加了管理培训生——新员工在进入企业工作初期，就严格区分管理与专业线的发展路径。管理线的员工进入公司以后，往往以管理培训生的身份多岗位锻炼，然后直接向管理人员发展。

 

双重晋升路径的优点不言而喻，很多企业已经或正在推行实施。在推行实施过程中，企业面临的最大问题是：双重晋升路径不容易落地，员工仍然愿意挤“管理独木桥”，真正愿意走专业技术通道的人员不多。双重晋升发展路径看起来是一个员工职业发展路径的问题，其实是一个复杂的系统解决方案，它与职位/岗位设置有关，也与薪酬体系、人才培养体系有关，甚至与流程和组织架构、企业文化等都有关系。双重晋升发展路径要能够真正落地，需要解决以下三大核心问题：

 

1、分析专业技术类别的“含金量”，判断构建双重晋升发展路径的必要性

 

某些企业在构建双重晋升路径的时候就感觉比较困惑，发现某些专业技术通道高层级的能力要求无法定义出来，或者很难与管理通道分开。关键原因是该专业技术类别的“含金量”不足，组织内不需要这么高层级的“纯”专业技术人员。

 

从理论上来说，任何专业技术类都可以构建双重晋升通道。但为了保证组织的有效运作，构建双重晋升发展路径往往需要具备一定的组织基础。首先，这个类别要足够复杂，需要包括多个复杂的细分专业，该部门的管理者除了负责本人擅长的专业外，无法兼顾其他细分专业类别。其次，组织的规模要足够大，该类别包括的人员数量要足够多。国际顾问公司往往将构建独立通道的人员规模定义在40人左右（注：基本上是以500强企业为标杆）。考虑到中国绝大部分企业的规模，我们建议人员数量至少在10人以上。

 

如果上述条件不具备，仅为盲目跟风攀比或者求取不同专业类别之间的平衡，设立的发展通道显然难以落地！

 

2、调整组织运作体系，赋予专业技术类更大的责任

 

构建双重晋升发展路径，提高了专业技术类人员的价值和地位。相应的，专业技术类也需要承担更大的责任，才能够保证双重晋升路径落地。在构建双重晋升路径之前，组织内某些高难度的工作往往由管理者、领导干部承担，例如：专业技术发展规划（营销/产品/技术/财务/人力资源等等）、专业疑难问题解决、专业技术设计方案评审、体系建设等等。构建双重晋升发展路径以后，需要调整组织架构、业务流程和工作任务的分配，赋予专业技术类人员更大的责任。

 

我们在实施组织设计/优化管理咨询项目时，有时客户企业中有人会问：“我这个岗位有什么权力？”某些企业的“职位说明书/岗位说明书”中，还真有职位/岗位包括的权力等相关内容。中国企业的组织运作模式，绝大部分还是职能型而非流程型，行政管理岗位基本上拥有绝对的资源调配权力。我理解这些人员之所以提出这个问题顾虑：如果一个专家岗位没有明确定义拥有“权力”，则无法调动资源、无法开展专业技术工作。

 

岗位权力是由岗位的职责界定的，脱离了职责，岗位权力也就不存在，没有“位高、权重、责任轻”的岗位。这个问题要想得到解决，需要企业调整组织运作体系，从流程与组织设计、角色/岗位职责定义中解决“权力”的问题。

 

3、薪酬激励体系的调整、弱化“官文化”的影响，营造良好的组织环境

 

双重晋升发展路径设计完成以后，需要对薪酬体系进行必要的调整。大部分推行双通道的企业，对于专业技术类人员的薪酬激励，除了基本工资方面能够体现专业技术类人员的价值以外，还在各类补贴等企业福利方面体现出管理与专业技术类同等的地位。

 

相对来说，薪酬激励体系的调整相对容易做到。但是，几千年来“学而优则仕”的“官文化”的影响是根深蒂固的，绝非一朝一夕能够根除！走专业技术发展通道，即使薪酬待遇能够得到保证，但相当部分人员仍然愿意弄个一官半职当当，毕竟享受某某级别的待遇与真正拥有某某“官衔”相比，总是会有低人一等的感觉。这需要企业在文化建设（软）、激励机制（硬）二个方面入手，逐渐削弱“官文化”的影响，营造良好的组织环境，保障双重晋升发展路径的切实落地。