专家解惑：任职资格体系建设中的十大疑难问题

任职资格从英国来到中国，第一家试点应用并取得巨大成效的企业就是华为。在群起而学之的同时，大多国内企业却遭遇到各种各样的问题。本文列举出十大问题&解答，希望能帮助企业在任职资格的管理实践中少走弯路。

文/范金，

深圳市基业长青咨询服务有限公司资深合伙人

 

问题1：任职资格体系与企业战略和组织体系脱节

 

任职资格体系的最终输出结果，看上去确实是一套员工能力评价的标准体系。但是，人才标准是组织能力的一个组成部分，而组织能力的构建又源于企业的战略。相当部分企业在构建任职资格体系时，就是人力资源部的项目组成员和业务骨干在一起，按照公司既定的任职资格模板在开发标准，往往忽视对企业战略的解码和组织能力的分析。公司业务领域的主管高层领导也不重视，重要的研讨会请他们参与，往往都以业务繁忙为由一再推脱。

 

构建任职资格体系，必须兼顾四个维度：人才成长规律、行业最佳实践、组织内部员工能力发展的现状，以及组织发展战略对员工的能力要求。

 

问题2：忽略构建任职资格体系的目标，盲目抄袭其他公司的任职资格标准/制度

 

有些人员通过各种途径，拿到了这家或那家公司现成的任职资格等级标准，一看都差不多，按照“Copy & Modify”的指导思想，删删减减、修修补补就以为大功告成！

 

不同的企业，构建任职资格体系需要解决的问题不同，出发点不同，企业的管理基础也不一样，任职资格体系的方案也必然就会有差异，甚至有可能差别巨大。华为早年的任职资格标准写的非常详细，确实有点类似SOP的味道了，那是因为华为构建任职资格体系的目的，除了解决员工职业发展的问题以外，还希望提升员工的职业化水平。而且华为的任职资格等级标准，只是一家企业的实践，如果完全照抄照搬，不将你带到沟里去才怪呢！

 

问题3：混淆《岗位说明书》中的任职条件与任职资格体系

 

从字面意思上来说，岗位说明书的任职条件（有时也称之为岗位说明书的任职资格）与我们这里所说的任职资格是最容易混淆的概念。但是，二者针对的对象和评价的内容其实都是不同的，有着本质的差异：

 

►任职资格是建立在职位类别基础之上的（或者称之为职位序列，是一个职位、岗位的集合），而岗位说明书的任职条件是针对单个岗位而言的。

 

►任职资格体系是一套员工能力发展和能力评价体系，归根到底是一套员工职业发展体系；而岗位说明书中的任职条件是满足岗位要求的最低标准（Minimum Requirement），主要用于岗位任职人员招聘。

 

问题4：混淆胜任力模型与任职资格体系

 

这也是非常常见的一个问题，也有不少人写过文章，尝试澄清二者的关系。例如，有的人说任职资格体系包括了胜任力，因为任职资格等级标准中确实包括素质、知识和技能等相关组成部分。

 

严格意义上讲，胜任力模型/素质模型与任职资格体系不是一个层面的东西，二者不能直接比较，如同我们不能将汽车发动机、零部件拿去和汽车整车比较一样：

 

►任职资格体系是员工的职业发展、专业能力等级评价的一套解决方案。华为的任职资格体系，是在“英国NVQ的职业资格体系、素质模型、IBM技能测评、CMM（软件开发过程成熟度模型）”等体系的基础上建立起来的，本身就是一个综合应用。

 

►胜任力模型/素质模型是一种方法论，是构建员工能力标准的结构化模型。根据这种方法论和模型，可以设计各种解决方案，例如岗位胜任力、领导力、岗位说明书任职条件，当然也可以用于设计员工的职业发展体系。

 

问题5：员工职业发展通道设计中存在的各种问题

 

有公司认为职业发展通道的设计很简单。常常有企业对我说，我们的职业发展通道已经设计完成了，你们只需要帮助我们开发等级标准就可以了。其实，职业发展通道的设计远比想象的复杂而困难：

 

某些企业设计的职业发展通道，其实只是定义了员工发展的几个层级，每个层级取了一个好听的名字而已。然而，通道设计，更重要的需要定义每个层级的关键能力特征，以指引后续的标准开发。

 

►某些企业将通道设计在岗位上，通道的层级就是岗位的层级，将任职资格的等级理解为“职级”。而事实上，“职级（PC：Position Class）”是岗位价值评估的结果，与任职资格的等级完全是两回事。

 

►某些企业的职业发展通道划分的非常细。例如：一家2万人左右的公司设立了600多个通道，最终导致无比高昂的管理成本而难以落地。

 

►职业发展通道层级数量的设计，设置多了标准开发不出来，设置少了又感觉可供员工发展的台阶太少。

 

►某些企业的某些类别的职业发展通道，是以部门为单位设计的。例如：行政类，主要对象是公司行政部的人，但是实际上包括了文秘、法务、IT、安保等等，其实这些人员的发展路径完全不同，随意归类在一个类别中，导致任职资格等级标准要么只能设计的非常笼统，要么根本就设计不出来。

 

►对于某些岗位，似乎可以归类到A类，但归类到B类也不是不可以。

 

职业发展通道，包含了岗位晋升和能力发展双重内涵，而且往往还与组织设置、用人标准、培养模式等诸多因素有关，需要结合企业的具体情况才能够确定具体的设计方案。

 

问题6：标准冗长，将任职资格等级标准等同于SOP（操作指导书）

 

某些企业的任职资格等级标准非常详细，详细到操作指导书（SOP）的程度。前文已经说过，华为早期的任职资格标准也很细，那是因为华为想通过任职资格体系提升员工的职业化水平。但是，对于大部分中国企业来说，构建任职资格体系的主要目的还是解决员工专业等级晋升发展的问题。从能力晋升评估的角度来说，标准应该是越简单越好，只要能够区分出层级的高低就可以了。如果标准过于详尽，评估费时费力不说还抓不住重点，最终影响评估的效果。

 

问题7：割裂行为标准与专业成果之间的联系

 

我们常见到的任职资格等级标准，容易设计成为两个极端模式：一是绝对的行为评价，二是只看专业成果。素质流派设计出来的任职资格等级评价标准，往往过于强调行为评价。但是，由于企业的管理基础薄弱、管理者的技能不高等因素的影响，绝对的行为评价往往可操作性不强。

 

对于底层素质（例如：人际理解力）和通用技能（例如：策划组织），其评价标准应该是以行为判定为主；而专业技能标准（例如：变革促进），是需要将行为判定和专业成果相结合进行评价的，而且专业成果是行为标准的输出结果，不能完全割裂二者之间的关系。

 

问题8：等级标准设计、评估过程过于追求“铁证”

 

由于绝对的行为标准不易评估，因此某些企业的任职资格等级标准要么过于追求量化，要么过于追求“专业成果”、讲究“物证”，而物证往往就是指向“文档”类的东西。

 

“专业成果”和“物证”，是用于证明员工行为、能力的一个佐证材料。严格来说，只要能够证明员工确实做到过，而且效果不错，什么东西都是可以的（例如：会议纪要、备忘录、输出文档等等），完全不必拘泥于“文档”的形式。

 

问题9：将任职资格认证评估与员工调薪刚性联动

 

某企业的HRD给我说，他们公司这次已经基本定了哪几位员工可以调工资，只是想用任职资格体系认证评价来验证一下。

 

员工能力发展只是调薪的重要因素之一。如果将任职资格认证评估与员工调薪刚性联动，将给任职资格体系的建立、认证评价带来诸多的障碍。上面这家企业的情况，如果候选员工的任职资格评估结果不理想，人力资源部将如何与业务部门沟通啊？

 

问题10：浅尝辄止，缺少将任职资格体系持续推行下去的决心和毅力

 

受各种因素的影响，例如：任职资格体系设计的过于复杂、评估手段单一，导致评估工作量过大，或者企业希望导入任职资格体系后短期内见效，一旦短期内没有见到效果就放弃推行实施，缺少将任职资格体系持续推行下去的决心和毅力。

 

为了便于任职资格体系落地实施，任职资格体系应该采取相对简单的模式设计。前文已经说过，任职资格体系究竟应该按简单还是复杂模式进行设计，需要根据企业自身的需求决定。对于不同类别、不同层级人员的认证评价，则完全可以采取不同的评估方式，简化评估的工作量。此外，任职资格体系需要与薪酬体系、人员选拔体系和人才培养体系相衔接，持续推行3-5年，其巨大效果才能够逐步显现出来。正如任正非在1998年所说：“一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，三~五年内形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。”