依靠“神兵天降”把企业做好，是件不靠谱的事情

管理和商业的成功这么值钱，就在于它难于直接购买、难于简单复制、没有现成的解决方案。反过来，所有向你兜售这种东西的，不是傻子，就是骗子。

中国民营企业最典型的守株待兔是从外部招聘高管，总想着天降神兵，“天上掉下一个林妹妹”，从此公司就走上康庄大道，甚至自己就可以做甩手老板，开始周游世界了。其实从跨国公司招来的高管到一家三五亿、三五十亿的中国民营企业，能够落地、融合，较好地发挥作用，是比兔子在自家树墩上撞死还要小概率的事件。

 

首先是高管方面的原因。一般人看那些在跨国公司上班的人，衣履光鲜，满口洋文，出入五星级饭店，真是“望之若云端中人”。但事实上，在外资企业上了几年班的人，对如何管理和运营一家企业的理解是非常有限的：

 

►第一，他们知其一，不知其余。大型企业分工非常细，都是深井状的知识结构，御膳房里切葱花的，不会切萝卜，同样在人力资源部，管内部培训的，可能连工资表都没有见过。再加上加入中小民营企业，级别往往要升一级两级，成为部门总监或者公司副总裁，这个问题就更严重了；

 

►第二，他们知其然，不知其所以然。跨国公司运作机制：为什么这么设计，背后的逻辑是什么，与企业所处的国家文化、政策环境、行业环境、竞争结构、领导力风格等等的关系是什么，公司的中低层雇员，一般都不甚了了；

 

►第三，他们知道穿，不知道怎么裁。跨国公司为了支持百亿美元级别的体量，分工非常细，可能一个采购就有七八个控制节点。三五亿的民营企业，采购一般都还在自己或自己的小舅子手上，搞七八个控制节点，公司就几乎要停止运转了，所以要选其中两三个节点。究竟选哪两个？大部分雇员是不太有头绪的。

 

就算你鸿运当头，找到了基本的合格空降兵，企业自己这边没有做好准备，也是白搭。常见的情况是老板没有做好最基本的职业化的准备，一方面期望经理人大干一场，改天换地，另一方面又希望他低眉顺眼，毕恭毕敬。既要听话，又要出活，哪有这等好事。就算老板这关过了，如果改革触动了亲戚朋友、创业老臣的利益，找老板告状、哭诉的时候，有几个老板能够真正下得了决心？左边是一个无亲无故的职业经理人，右边是亲情、道德、习惯、多年来形成的利益格局，老板如果不是破釜沉舟，壮士断腕，这一关一般都是过不去的。

 

缺乏职业化环境的支持也是另外一个方面。很多人在跨国公司很守规矩，因为企业内部制度严格，没有空子可钻。一到民营企业，就肆无忌惮、无恶不作，就与这方面的原因分不开。

 

自己撞上门的兔子指望不上，不如自己养兔子。我们这些年一再鼓励企业家朋友加强校招计划、管培生计划，就是这个原因。就算三年之后，走得只剩下1/3，也是非常合算的投资。

 

年轻人对自己选择的第一个公司往往有极强的认同度，给他们设计一条职业发展的道路，在各个阶段提供各种及时的和必要的帮助，第一年学生向职员过渡，第三年（25岁左右）职业成长／升官，第五年（27岁左右）结婚，第八年（30岁左右）生子，他们对公司的全心投入和全情付出，会成为公司最宝贵的财富。

 

管理和商业的成功这么值钱，就在于它难于直接购买、难于简单复制、没有现成的解决方案。反过来，所有向你兜售这种东西的，不是傻子，就是骗子。