这边怨声载道，那边甘之如饴，海底捞凭什么能让顾客等这么久？

如何改善客户体验？针对客户排队问题，餐饮业提高其他增值服务改善客户体验的方式和金融业增加自助服务渠道创新产品模式的方式，孰优孰劣？

 

餐饮和金融业解决排队的差异

 

餐饮业和金融业归根到底都属于服务业，归属第三产业，但两者的业态特征存在一定差异，前者具有快速消费的特征，后者具有长期风险管理的特征。

 

21世纪初，在餐饮业和金融业两个不同业态之间产生了一些相似的问题，其中最具代表性的就是客户排队问题，广为社会关注。有的地区由于客户等候人数较多、排队时间较长、业务办理缓慢，一度颇受诟病、备受质疑。针对这一突出问题，餐饮业和金融业纷纷结合自身特征积极寻求解决之道。

 

从随后几年的实践分析与提炼，我们观察到：由于各自业态特征的差异，餐饮和金融两大业态在解决这一问题的策略和方法上也有所不同。

 

餐饮业主要采取了提高其他增值服务改善客户体验的方式，如提供美甲、擦鞋、电子游戏、棋牌、水果、小吃、饮料、上网、电视观赛等综合性免费服务，变相缩短客户感知到的等候时间，缓解客户等候的无聊和烦躁情绪，主动节约客户的等待成本。

 

金融业主要采取了增加自助服务渠道创新产品模式的方式，如利用自助设备、网上银行、手机银行、微信银行等渠道提前分流业务，减少客户来银行网点办理业务的需要，进而减少营业网点排队的可能性。当然，银行等金融机构还采取了其他配套或辅助措施不断创新，如改善网点劳动组合、延长营业时间、采取远程授权、实施集约运营等，其根本目的在于提高业务操作效率，进而提升客户服务质量，使客户满意度和忠诚度保持在较高水平。客观地讲，两大业态都取得了一定成效，客户排队时间大幅缩短。

 

虽然两大业态在减少客户等候的措施上“殊途同归”，都达到了缩短客户等待时间、改善的目的，但客户最终感知到结果却存在较大的差异。

 

对于银行服务水平的质疑仍然不绝于耳，而对于可能需要等候更长时间的餐饮业却鲜有指责，这种客户感知显著影响客户满意和客户保留，如服务的敏捷性（agility）等。

 

有的知名餐馆即便要排队等候一个多小时，客户也趋之若鹜、络绎不绝，甚至有的挥之不去——打烊了赶也赶不走、等了很久还说好。在大众点评网上，很多顾客即便等候已久，依然对海底捞的贴心服务“受宠若惊”，纷纷感慨“终于找到了做上帝的感觉”。这种客户体验的巨大反差，值得我们总结和反思。

 

那么，同为服务业，餐饮业有哪些好的经验和措施值得金融业借鉴？快速消费行业有哪些对策值得银行业学习？是否可以根据优秀企业的经验构建客户服务的良性循环体系？

 

服务理念的核心在于客户第一

 

之所以选择海底捞，是因为她作为连锁餐饮企业自诞生以来，就刮起了一阵“服务至上、客户第一”的旋风，广受客户好评，树立了良好的口碑，至今不衰。

 

对第三产业也就是服务业而言，客户第一、客户至上的服务理念并非“虚话”，也并非口号，而是需要真正以客户为中心，打造服务至上的文化。那么，海底捞在服务理念上有哪些好的实践？

 

首先，对待客户的理念和态度决定了服务业态的定位和发展。从事关业态存亡的根本出发，无论餐饮业还是金融业，客户第一必须真真正正落到实处，否则会失去服务行业的生存基础。这是服务业的业态属性所决定的，拒绝客户就是慢性自杀、就是自我戕害。

 

其次，对待客户的理念和态度取决于服务业态的竞争环境。截至目前，中国的服务业竞争比较充分，除了电信、自来水等事关国计民生的基础行业存在一定程度的垄断或寡头竞争外，餐饮、金融等其他服务行业基本完全放开。除了海底捞，客户还可以选择陈阿婆、小肥羊、皇城老妈、金山城等等；除了工商银行，客户还可以选择建设银行、招商银行、邮政储蓄银行、民生银行、包商银行等等。

 

再次，对待客户的理念和态度还取决于客户的服务需求和体验。从企业内部来看，源自服务企业本身的完善有助于服务水平的提升；从企业外部来看，源自客户的要求和鞭策也有助于服务质量的改善。因此，越是要求苛刻的顾客、越是差异化较大的客户对企业服务的考验越大、对企业服务的改进越有帮助。

 

综上所述，服务源自一线，服务来自基层，服务的要领在于与客户日复一日、年复一年的交流与改变。海底捞的服务也来自实战前沿，其中三点值得金融企业特别是银行业借鉴：

 

第一，客户第一的服务位置永远不能改变。在这一理念的指导下，海底捞建立并完善了服务和质量评价体系，引导全体雇员为了共同的愿景而努力。值得注意的是，这与某些金融企业营业机构在实际服务中偏好财富第一、领导第一、权力第一、熟人第一、地位第一、身份第一、关系第一、资源第一等取向截然不同，客户责无旁贷地取代了上述主体成为唯一。

 

第二，客户第一的服务体现为客户无差别。在银行业中，客户分级已经成为惯例，不同级别、星级的客户享受差异化的服务。作为盈利企业，银行的做法本无可厚非，这是建立在客户识别的基础上服务效率与质量的平衡。

 

然而，这种差异化的分级容易给客户带来“被挑选”以致或“低人一等”或“高人一头”的体验，导致无论客户级别高低都会存在一定的心理压力：“低人一等”的容易感觉不被重视，有的遇到问题一般归咎银行不负责任；“高人一头”的容易感觉理所当然，有的遇到瑕疵往往把小事上纲上线。

 

值得注意的是，海底捞对所有客户均一视同仁，除非客户预约在先，否则都会享受全部一致的服务。当然，海底捞也有所差异，如客户可以按照就餐人数分大桌、小桌双线排队，并在力所能及的情况下给予一些时间紧张、排队敏感的客户更多的帮助和关怀。

 

第三，客户第一的服务落脚在满足个性化差异。海底捞一度被称为“变态服务”，这并非贬义，而是赞扬其服务水平达到了无以复加的地步。比如，除了上文提到的等候服务之外，海底捞还可以为暂时离开的客户代玩游戏，免除紧张时刻的后顾之忧；餐厅设有“电话亭”，客户可在就餐期间享受免费通话；现场有抻面表演，既饱口福又饱眼福；京沪餐厅的部分包间还设有视频会议功能，同时满足异地客户“边吃边谈”的深层需要；海底捞还可以送外卖，客户在家享用后服务人员还负责清理和回收垃圾。这种换位思考的服务理念已经深入每一位海底捞员工的心底，最终养成一种良好的客户服务心态和职业习惯。

 

客户第一的保障在于员工满意

 

那么，如何保障客户第一的服务理念？如何保持良好的客户服务心态和习惯？

 

这是所有企业，无论第一、第二或者第三产业共同关注的问题。其中，又以服务业为代表的第三产业最为关切。

 

首先，必须认识到员工是客户服务的主体。事实上，无论餐饮业或者金融业，员工一直是客户服务的主体。近年来，餐饮业和金融业的服务范围逐步从线下延伸到线上，例如，餐饮业在网上开展的快递和团购业务，金融业的网上银行、手机银行等业务广为客户使用。即便如此，线上业务遇到问题仍然需要员工加以解决，只是从以前的面对面变成了电话、邮件或网上留言，员工依然与客户休戚相关。

 

其次，必须认识到有满意的员工才能有满意的客户。由上不难看出，客户的体验很大程度上来自与之服务的员工，常常将员工个体的服务感知上升到对员工所在企业的组织体验。哈佛大学的调查研究表明员工满意度和顾客满意度密切相关：员工满意度每提高5%，顾客满意度会相应提升11.9%，企业效益也会提升2. 5%。那么，如何确保员工服务的态度和行为呢？可以推断，与客户一样，员工也需要一种公平、轻松、互信的环境，也需要被人理解特别是被组织理解；可以推论，与客户类似，面对客户的前台员工需要后台员工的支持，他们是企业的“内部客户”，只有他们满意，才能对“外部客户”也就是企业的客户做出满意的回应与反馈。

 

再次，只有不断保障员工满意才能维系良好的服务。那么，如何维持员工较高的满意度，促进员工不断努力付出呢？国外的激励理论给予我们很好的启示，企业在成长，员工也在成长，企业追求更高的目标，员工也会设立自己的期望。因此，只有在保障员工基本生活条件的基础上，设立良好的机制充分调动员工的积极性、主动性和创造性，让其通过存续劳动和人力资本积累来不断满足更高层次的需求，才能实现企业与员工的双赢。

 

综上所述，客户第一的保障在于员工满意，只有满意的员工才能实现更多客户的满意。对此，海底捞有着比较丰富的理解和实践：

 

第一，严格区分员工的保健和激励两项因素。根据赫茨伯格的“激励－保健”双因素理论，两类因素的保障功能完全不同，保健因素主要起着基本支持的作用，而激励因素主要起着促进提升的作用。因此，这两类因素的作用和影响截然不同。

 

第二，给予员工全方面的生存和生活保障。海底捞对于员工保健因素的支持是全方位的，不仅提供非地下室的两室一厅住宿条件，而且还安装了电脑、网络、空调等设施，且住宿地点一般距离门店在步行20分钟以内。除此之外，还提供员工被罩和工作服的外包干洗服务，公司直接寄送的父母养老补贴、子女上学津贴等福利，甚至建有专门的员工子女寄宿学校，给予员工足够、全面的保障，让他们享有有尊严和品质的生活，可以全身心地投入工作。

 

第三，明确员工公开公平的晋升途径通道。除了基本的生活保障之外，海底捞的竞争性薪酬和晋升不容小觑。其基本工资超过行业平均水平10%，作为一种动态的薪酬体系；此外还可根据门店和员工的业绩保有一定比例的奖金，作为一种弹性的激励机制；门店经理、区域经理等职位面向每一位员工，达到一定标准即可晋级，作为一种公开的发展通道。

 

试想，在这样全面的保障体系和透明的激励机制之下，有多少员工还会感到不满？

员工满意的支撑在于扁平组织

 

实践证明，海底捞的员工流动率一直保持在10％的较低水平，而中国餐饮业的平均流动率高达28.6％。甚至服务一年以上的门店店长离职，海底捞还会组织送上8万元的“嫁妆”。董事长张勇甚至承诺：海底捞小区经理离职，“嫁妆”达到20万；大区经理离职，“嫁妆”为一间火锅店，市值约800万；而且出去了如果不喜欢，还可以再回来。这种企业的气度和领导的胸怀让人敬佩。那么，是什么主要原因持续支持员工保持较高的满意度呢？

 

在研究领域，这类支持一般统称为“组织支持”或“组织支持感”，后者即“员工感受到的组织支持”，其中组织结构的设计与运作起到非常重要的作用，海底捞的组织支持已经被学者关注。

 

首先，什么样的组织结构决定了什么样的组织绩效。上述定义源自产业组织理论中的“SCP范式”，即“结构—行为—绩效”分析框架。战略结构理论学派也认为“结构决定绩效”或者“结构决定产出”。在组织管理实践中，上述观点得到了广泛的应用。

 

例如，传统科层式组织特别适用于政府等行政机构，满足其层级制度要求较高的工作和审批需要；矩阵型组织、事业部组织则更适合于多元化、国际化的企业，满足其多条产品线、业务线或区域线的经营管理要求。

 

其次，服务业的特征决定了对扁平化组织的需要。扁平化组织更适合于与客户联系密切的服务业，无论餐饮业还是金融业，其特征在于既追求服务结果又强调客户体验。其中，结果导向的服务追求服务效率和质量，过程体验的服务重在服务感受和个性化。不难看出，扁平化组织结果由于其层级较少，更容易也更便捷地将一线的服务情况传达到企业高层，同理企业高层的反馈和要求也更利于一线改进和执行。

 

再次，扁平化组织的应用在服务企业中应有针对性。那么，是不是所有的服务企业都应该采取扁平化组织的设计？

 

我们认为，具体问题需要具体分析，需要结合企业的内部情境、外部环境、服务对象和组织架构等通盘考虑。但不可否认的是扁平化组织在服务业中已经是大势所趋。

 

那么，如何体现扁平化组织在服务企业中的针对性呢？

 

结合海底捞的案例，有以下三个方面值得我们关注，也值得金融企业借鉴：

 

第一，扁平化组织的应用重在前台。所谓前台，即直接面对和服务客户的业务类型和组织机构，如火锅门店。由于前台与客户直接打交到，客户对海底捞企业和整体组织的感受几乎全部来源于前台服务，因此强调前台的扁平、灵活与便捷尤为重要。扁平化的组织机构无需层层汇报，节约了沟通的时间，出现以外和重大问题一般由店长直接处理。

 

第二，中后台更适合集约化管理。所谓中台，即间接参与和支持客户服务，主要用以进行风险管理、内部控制的业务类型和组织机构，如办公室、财务会计、大宗采购等。所谓后台，即间接参与和支持客户服务，主要用以进行运营保障、服务支持的业务类型，是前台业务的有力支撑，如物流管理、人力资源管理、安全保卫等。当海底捞逐步成长为全国性的餐饮连锁企业之后，中后台的集约化管理要求逐步凸显。由此，海底捞专门成立了物流公司、配送中心和生产基地，从而大幅降低中后台的运营成本，充分把握日常食品供应链的安全与畅通。

 

第三，职能部门和顾问团队不容忽视。在海底捞的具体实践中，中后台集约运营意指其管理模式，而其组织架构依然采取了科层制的传统模式。需要解释的一点是，我们前面强调扁平化组织结构的优势并非证明科层制的落后或者过气，事实上无论扁平组织或者层级组织的结构都是有利有弊。海底捞在职能部门中采取科层制的传统组织结构，使得职能边界更加明确、决策更为妥贴全面、监督管理更为严格，虽然较之前台需要花费更长的时间周期，但变相实现了效益效率与风险管理的平衡。

 

此外，我们还观察到一些服务行业上市公司拥有专门的顾问团队作为智库，如战略委员会、薪酬委员会、雇佣关系委员会，这类组织也适用于职能制模式，采取传统的科层制架构。当然，由于上述委员会一般直接向董事会或者董事长、CEO负责，因此它们实际也具有扁平化组织结构的优势。

 

扁平组织的支点在于现场支持

 

那么，扁平组织又是如何落脚到一线员工、将高层的决策落实到客户服务中去的呢？

 

我们观察到：扁平组织的支点在于现场支持。所谓支点，就是落脚点，也是我们俗称的“抓手”。

 

首先，客户的服务体验基本源自现场支持。这里的现场支持不仅包括物理实体内的服务，如餐饮业的门店、金融业的网点，也包括网上的服务渠道。即便是虚拟的线上服务，也存在现场，也有客户感受。只是这种虚拟服务的感受一般比较趋同，因为客户面对的服务内容、操作要求基本一致，从而没有真正的实体入场、在场或者当场服务体验那么差异和深刻。

 

其次，现场支持的核心在于一线服务人员。这与我们前文论述客户第一的保障在于员工满意，必须认识到员工是客户服务的主体等表述相一致。可以认为，一线服务人员既是对外服务的窗口，也是对内管理的抓手，这是一体的两面。高层的决策、企业的制度、管理的要求和对客户的服务都集中体现在现场或一线服务员工一个人身上。所以，毫不夸张地说：现场服务人员就是服务企业的代表。

 

再次，用好一线服务人员需要强有力的组织支持。这里所说的组织不仅是组织结构的设计，更在于现场的管理和人员安排。比如，每一位服务人员都应该明确自己的职责和任务，明确工作的目的，明确服务的对象，这体现了服务企业中专业化的分工日趋严格。同时，每一位服务人员也应该明确应急服务的解决办法、报告对象、协助同事与处理流程，这体现了服务业中的团队合作。

 

除此之外，海底捞的现场服务还有三项亮点值得金融业借鉴：

 

第一，现场服务的要式在于充分授权。前文提到，现场管理需要组织支持，需要明确岗位的职责。海底捞在这个方面有一项重要创新：给予每一个服务人员以绝对授权。

 

例如，门店服务人员享有客户用餐的“免单权”，这一单可能是几百元，也可能是上千元，主要针对服务中的操作失误而全权处理，这是金融企业不可比拟的。以银行为例，由于其风险管理和内部控制要求，银行网点的柜员、大堂经理往往无额度授权，甚至零额度授权，如需要处理百元左右的差错就需要向上级授权。我们在此并不深入探讨两类企业的特征，单从客户体验而言，二者的差异比较显著。

 

在海底捞，客户遇到服务问题而享受免单，既体现了企业的重视和尊重，又享受到了服务的高效与人性，与客户逐步建立起一种高度的互信和互动关系；但在银行，客户遇到这类问题可能不会得到很好的体验。

 

第二，充分授权的反馈在于快速改进。那么，充分授权的目的在于什么？仅仅是为了解决问题、满足客户现场要求么？显然不只于此，遇到这类问题还需要不断总结分析，必要地还应及时整改。这是一种快速“发现——处理——总结——分析——改进——解决——反馈”的机制，体现为企业服务的敏捷性。

 

第三，快速改进的目的在于客户第一。快速改进的结果是要完善和解决，这种解决正是基于前述问题的发现和分析。而针对问题的改进很大程度上并不是对此前机制的完全改造和颠覆，而是微改动、微完善、微创新，从而达到不断自我超越、更好服务客户的目的。

 

例如，海底捞设有“金点子排行榜”，董事长要求每个员工每月都要提出服务点子，采用就有物质奖励。这让海底捞涌现出了上百项耳目一新的新兴服务，如吃火锅的加长筷子，洗手间提供洗漱用品和护肤霜等。

 

构建客户服务的良性循环体系

 

客户服务一直都是服务企业关注的问题，也是餐饮企业和金融企业生存发展的要旨。那么，是否可以借鉴海底捞的经验总结客户服务的经营管理模式？是否可以根据海底捞等优秀餐饮企业的经验构建客户服务的良性循环体系？本文尝试提出了四大服务构念。

 

一是服务理念的核心在于客户第一。原因在于对待客户的理念和态度决定了服务业态的定位和发展；对待客户的理念和态度取决于服务业态的竞争环境；对待客户的理念和态度还取决于客户的服务需求和体验。因此，客户第一的服务位置永远不能改变；客户第一的服务体现为客户无差别，即提供服务体验无差别的客户服务；客户第一的服务落脚在满足个性化差异。

 

二是客户第一的保障在于员工满意。原因在于必须认识到员工是客户服务的主体；必须认识到有满意的员工才能有满意的客户；只有不断保障员工满意才能维系良好的服务。因此，要严格区分员工的保健和激励两项因素；给予员工全方面的生存和生活保障；明确员工公开公平的晋升途径通道。

 

三是员工满意的支撑在于扁平组织。原因在于什么样的组织结构决定了什么样的组织绩效；服务业的特征决定了对扁平化组织的需要；扁平化组织的应用在服务企业中应有针对性。因此在服务企业具体应用中，扁平化组织的应用重在前台；中后台更适合集约化管理；职能部门和顾问团队不容忽视。

 

四是扁平组织的支点在于现场支持。原因在于客户的服务体验基本源自现场支持；现场支持的核心在于一线服务人员；用好一线服务人员需要强有力的组织支持。因此，现场服务的要式在于充分授权；充分授权的反馈在于快速改进；快速改进的目的在于客户第一。

 

美国管理学家罗宾斯提出了“价值观－态度－行为”模式，解释了价值观对行为的指导与影响。

 

与之类似，服务企业的优秀服务行为的树立、延续和改进也需要有一个从认知到理解，从理解到行为，从行为到习惯的转变过程，而且这一过程最好可以不断重复，从而达到持续改进的目的。本文以海底捞为例，发掘出“树立客户第一的服务理念——持续保障员工满意——构建扁平化的服务组织——建立充分授权和快速改进的现场服务”的良性循环机制，这一机制具体可以分为两个闭循环的展示。

 

其中，粗箭头循环为主要机制，精炼地展示了“客户第一——员工满意——组织扁平——现场支持”的第一闭环机制，即客户第一的保障在于员工满意、员工满意的支撑在于扁平组织、扁平组织的支点在于现场支持，现场支持的目的在于客户第一。细箭头循环增加了对现场支持的进一步拓展和对现场支持的细化，详细地展示了“客户第一——员工满意——组织扁平——现场支持——充分授权——快速改进”的第二闭环机制；即客户第一的保障在于员工满意，员工满意的支撑在于扁平组织，扁平组织的支点在于现场支持，现场支持的要式在于充分授权，充分授权的反馈在于快速改进，快速改进的目的在于客户第一。

 

综上所述，服务企业如何改进服务、保证服务、持续服务是业态关心的一个永恒话题。

 

通过海底捞的案例，可以看出服务企业只有明确了目的，并就此建构了与之对应的组织结构，给予一线服务人员足够的帮助和支持，并充分理解和运用服务的及时改进，从而在企业内部形成了一种力争上游、不断创新的良性机制与氛围。

 

目前，从服务业态来看，一些服务类企业之所以没有达到预期的目标和绩效，关键在于没有完全打通这一循环，甚至没有达到循环内每项构念的基本要求。

 

例如，有的企业服务目标并不明确，也不统一；有的企业中大部分员工并不满意，得过且过；有的企业还没有完全转变成与业态需要相适应的组织结构，亟需彻底改革；有的企业与员工互不信任，更不要提现场授权或充分授权；还有的企业沉浸在现阶段的巅峰或辉煌之中，来不及考虑经济周期或产业周期的波动和趋向低谷的未来态势。

 

我们希望这一总结和发现能够给予金融企业更多的启示，也可给予其他服务企业更多的借鉴，从而达到追求卓越、自我超越、精益求精，最终实现企业基业常青的愿望远景。