人才管理：采取“成长型思维模式”

“固定型思维模式”组织通常看重员工的文凭和过往成就；而“成长型思维模式”组织则重视员工的发展潜力和钻研精神。


 

上个世纪70年代初，还在攻读研究生的卡萝尔·德韦克着手研究儿童如何应对挫折。她很快发现：“有些孩子不仅能够从容应对挫折，他们简直甘之如饴。”“然而，对有些孩子来说，失败意味着世界末日。但也有些人视之为奇妙刺激的新机会。”德韦克现在是斯坦福大学心理学教授，她耗费数十年研究这两种截然不同的心态。

 

德韦克发现：如果有人认为才能是一种天生就拥有或缺失的素质，她就称他们有“固定型思维模式”。相较之下，有“成长型思维模式”的人乐于享受挑战，刻苦学习，不断发掘自己的潜力，学习新技能。她的书《思维模式》于2006年出版，已经卖出80万本。

 

目前，德韦克正将她的思维模式研究成果拓展到个人领域之外，从而对企业组织管理带来巨大收益。组织也会像人一样有固定型或成长型思维模式吗？如果是这样的话，这对组织和雇员有什么影响呢？

 

“固定型思维模式”组织通常看重求职者的文凭和过往成就，而“成长型思维模式”组织则重视求职者的发展潜力和钻研精神。

 

为了研究公司的思维模式，她调查了7家财富1000强企业。询问不同员工：“公司对于成功的定义更倾向于相信每个人都有自己的能力范畴，而且能力大小是无法改变的”，之后她们问受试者对这种说法同意多少。认同度高说明此组织的思维模式主要为固定型；反之则为成长型。

 

“大致来说，我们发现每家公司内部都对其思维模式存在共识，”德韦克说“我们还发现每种思维模式都会衍生一系列相关行为和想法。”比如，在思维模式为固定型的公司，雇员往往称只有一小部分“明星”员工受到重视。反映这种情况的雇员与成长型思维模式公司的员工相比，工作不积极，也不认为公司支持自己的工作。他们害怕失败，所以很少尝试创新项目。

 

德韦克认为，通用公司的杰克·韦尔奇就是位典型的、拥有成长型思维模式的CEO。韦尔奇雇用职员并不看其家世背景而是资质。他更偏好10大联盟学校的毕业生和退伍军人，而非常春藤盟校学生。此外，韦尔奇耗费数千小时培训和指导他的管理队伍。这说明他认识到了人成长的潜力。

 

韦尔奇的实践表明：思维模式为成长型的组织倾向于内部选拔，而思维模式为固定型的组织则惯于外部招聘。德韦克说：“与其看重家世背景，不如物色热爱挑战，想要成长，愿意合作的人，这样招聘才能更有成效。”她特别提到谷歌可能正在做类似改变。它最近开始雇用更多没有大学文凭、但证明自己能够自主学习的人。

 

相较固定型思维模式公司的主管而言，成长型思维模式公司主管对员工的评价明显更为正面。他们赞扬自己的员工富有创新精神，善于与人合作，并且笃实好学，努力成长。他们更倾向相信其雇员有管理潜能。

 

管理者如何让组织采用成长型思维模式呢？德韦克说：“他们要付出艰苦努力并且全身心投入到这项事业中。”改革往往由最高管理层启动。举例而言，如果新上任CEO强调开发职员最大潜能，随后公司就会根据这一点有所行动。

 

德韦克的研究结果证明：侧重并不断挖掘雇员成长潜力的组织将会拥有显著优势。