经销商团队运营升级三部曲

随着家居建材行业市场竞争越来越充分，消费者越来越追求个性化、场景式体验的今天，个体户式的经营、或者游击队、散漫式的团队经营将会面临越来越大的竞争压力，甚至是面临生存的问题。在市场竞争中，团队的运营管理无疑是重中之重。很多经销商在这块却面临困惑。譬如：团队升级组织架构怎么定？人员编制定多少会比较合适？人员多了怎么管理？等等。

 

笔者根据多年的组织变革经验，梳理出经销商团队运营升级三部曲，希望可以给大家指引：

 

明确目标

 

现实中，我们很多经销商的组织设定大都在模仿，模仿别的经销商来架构自己的组织，仿佛自己定个1000万规模的组织就可以做到1000万，自己定个5000万的组织就可以做到5000万，但最终结果往往事与愿违。

 

我们确定组织架构、业务职能一定是基于我们经销商的发展目标、市场需要。例如，我们的目标是1000万，那这1000万我们就要思考怎么来完成。分解到哪些人，分解到哪些渠道。这个是我们设计组织的一个重要依据。

 

然后是市场需求，也就是说市场发展过程中，客户需要哪些服务。我们组织内部要能满足，这也是我们设计组织的另一个依据。我们曾经服务的东北某个数亿级别的经销商，在现在移动互联网非常普及、新媒体已经成为我们信息获取与传递的主要渠道之一时，这个组织居然连基本的官网、电商、新媒体营销都没有做。后来，我们在给他做组织升级规划时，就把这块要规划进去了。后面，这为他们的品牌传播、客户粘性、业绩提升起到了很好的促进作用。

 

梳理业务

 

梳理业务就是完成我们现有的工作目标，有哪些业务活动，把这些业务活动梳理出来，形成一张地图。通过这张业务地图可以很清晰的知道我们的业务运作过程。通过这张业务地图，我们可以梳理出我们有哪些主要的工作事项，可以评估出我们多大的工作量。再结合我们前面的目标以及市场需要，在现有的业务地图上优化我们的地图，形成新的业务地图。

 

通过这张新的业务地图，我们梳理出新的主要工作事项以及工作量。通过关联、相近业务组合的原则，我们就比较清晰的确定组织架构、职能部门、岗位编制了。也只有这样，基于目标、市场需要、内部实际的盘点，才能梳理出与我们实际业务比较贴近的组织架构与业务职能。

 

同时，也郑重提醒：组织架构、业务职能、岗位编制设定一定不能是参照甚至是模仿别的企业来做。

 

清晰职责

 

前面，我们明确了组织的目标，也梳理出了我们的业务地图和主要工作事项，评估了我们的工作量。我们可以从前面梳理出的主要工作事项整合成我们的工作职责。让每个岗位都覆盖一块业务，让每块业务都有岗位负责。这样就不容易出现有事没有人管，有活没有人干，或者相互间出现推诿等现象了。

 

这就是我们为什么要做清晰的岗位职责界定，只有把岗位职责定义清晰了，每个岗位的人的工作才能清晰。这为后续新员工的培养提供了便利。当然，我们在企业发展阶段，有些工作岗位不饱和，可以一人多岗，提高综合人效。

 

综上所述，我们在进行经销商组织运营升级时，通过明确目标，梳理业务、清晰职责，可以让我们的组织升级与市场更加贴近。