松下电器的择才与用人

自20世纪80年代初开始，松下电器逐渐在全球市场建立“综合电子工业”的形象，以技术研发为先导，多方面合作为主要方式，由“家电王国”变化成为电子信息产业的大型跨国公司。松下之所以取得如此巨大的成就，除了它的多元化经营战略和特定的社会历史环境外，它的经营思想的精华—人才思想也为其成功奠定了重要基础。

 

正如松下幸之助所说，“事业的成败取决于人 ” ，“没有人就没有企业”。

 

松下公司既是 “制造电器用品”的公司，又是“造就人才 ”的公司。

 

不拘一格的人才观

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作为松下公司的总经理，松下幸之助制定了公司的经营方针，那就是“集中智慧的全员经营”。他认为，松下电器公司不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的经营智慧。为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。公司根据长期人才培训计划，开设各种综合性的系统研修、教育讲座，以提高职工素质。

 

在获取人才方面，松下认为吸引人才来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象。松下公司是这样说的，也是这样做的。

 

多年来，他们总结了许多人才提拔和雇用的经验之道。如果碰到有想要从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。人员的雇用，以适应公司工作的文化程度为好，文化程度过高不见得一定有用，只要人品好，肯苦干，技术和经验是可以学到的，所谓劳动成果＝能力×热忱。

 

提拔年轻人时，不可只提升他的职位，还应该给予其他，帮他建立威信。

 

不过，提拔人才时最重要的一点是，绝不可有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。

 

松下认为，树立了这种提拔风气，有利于青年的成长，也会带动整个公司各个方面的进步。

 

当顾客问：“松下电器公司是制造什么的？”松下先生要年轻的职员回答说： “ 松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。”

 

松下的心愿是这样的：事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。日本顾客这样评价：“别家公司输给松下电器公司，是输在人才运用上。”

 

对于人才的标准，松下这样认为：不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，能忠于职守的人 ，有气概担当公司重任的人都是人才。

把人才的培养

放在首位

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松下的职工教育是从加入公司开始抓起的。

 

凡新招收的职工，都要进行八个月的实习培训，才能分配到工作岗位上。

 

为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了下列辅助办法。

 

第一，自己申请制度。干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提拔使用。

第二，社内招聘制度。在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔干部。

第三，社内留学制度。技术人员可以自己申请，并经公司批准后，到公司内办的学术或教育训练中心学习专业知识。公司则根据事业发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。

第四，海外留学制度。定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除了向欧美等国派遣留学生外，也向中国派遣留学生，北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。

 

由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用人的办法，所以在松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中，多数是有较高的学历，熟悉经营管理；不少人会一门或几门外语，经常出国考察，知识面广，年纪轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向。这些人才是松下公司能够实现高效率管理的前提。

注重员工的

人格培养

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松下强调真正的教育是培养一个人的人格，知识的传授只是教育的第二意义。

 

他认为现在的教育虽名为教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一个人的人格。仅传授知识不能算是教育，知识的传授只是教育的第二意义，给成长中的人知识，是给他们兵器，绝不是教育本身。教育的中心，是以培养一个人的人格为第一，至于知识、技术之类，可说是附属的教育。

 

一个具有良好人格的人，工作环境条件好，就能自我激励，做到今天胜过昨天，明天胜过今天，即使在恶劣的环境或不景气的情况下，也能克服困难，承担压力，以积极的态度渡过难关，开辟胜利的新局面。

 

培养员工正确的

价值判断能力

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没有足够的专业知识，就不能满足工作的需要，但如果员工不能正确地判断事物的价值，也等于乌合之众，无法促进公司以至社会的繁荣。

 

培养员工正确的判断能力不是件简单的事。但是只要随时养成判断价值的意识，就会有准确的判断，做事时就能尽量减少失误。所以，在平常应该多参考别人的意见，和自己的想法做比较，想出更好的方式，做最妥善的决定。

 

所以，应该鼓励员工不断地努力，相互学习，研究如何才是正确的价值判断。

用人善于组合搭配

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聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会有辉煌的成果。

 

在用人时，必须考虑员工之间的相互配合，如此才能发挥个人的聪明才智，这也是人事管理上的金科律。一般所说的量才适用，就是把一个人适当地安排在最适合的位置，使他能完全发挥自己的才能。更进一步地分析，每个人都有长处和短处，所以若要能取长补短，就要在分工合作时，考虑双方的优点及缺点，切磋鼓励，同心协力地谋求发展。

 

怎样才能达成人事协调呢？松下认为不一定每个职位都要选择精明能干的人担任。如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事，每个人都有他坚定的主张，那么十个人就有十种主张，根本无法决断，计划也就无法推动；如果十个人中只有一两个特别杰出，其余的才识平凡，这些人就会心悦诚服地遵从一两位有才智的领导者，事情反可顺利进行。

 

1加1等于2，这是人人都知道的算术。可是用在人与人的组合调配上，如果编组恰当，1加1可等于3、等于4，甚至等于5，万一调配不当，l加1可能会等于0，还有可能是个负数。

 

所以，经营用人，不仅要考虑他的才智和能力，更要注意人事上的编组和调配。

任用人必须信任人

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松下说：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让下属全力以赴。”用人固然有技巧，最重要的，就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任、能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他都会全力以赴；相反，如果上司不信任下属，动不动就指示这样、那样，使下属觉得他只不过是奉命行事的机器而已，事情的成败与他能力的高低无关，他对于交代的任务就不会全力以赴了。

 

因此对待要用之人，首先就要信赖，要抱着宁愿让对方辜负我，我也不愿意怀疑他的诚意，如此可能会赢得别人更多的效劳。

 

现代社会最大的缺点，就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀，导致许多意识上的对立，甚至行为上的争执，造成社会秩序的混乱。

 

领导者如果能培养起信任别人的度量，不但可以提高办事效率，还可以为社会增添许多光明与和谐。

任用强过自己的人

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松下主张任用强过自己的人，认为员工某方面的能力强过自己，领导者才有成功的希望。

 

即使一个才智出众的人，也无法胜任所有的事情，所以惟有知人善用的领导者，才可完成超过自己能力的伟大事业。一般人最容易犯的错误就是高估自己的能力，不肯接受他人的忠告，领导者最应留意这点。

适时地提升员工

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适时地提升员工，最能激励士气，也将带动其他同仁的努力。提升员工职位，应以员工的才能高低作为职位选定的主要标准，年资和考绩应列为辅助材料。一家公司想求得发展的最好方法，莫过于使制造的产品日益精良。为在工作上造就更优秀的人才，应采取“因才适用 ” 的提升制度。这种制度并不受年龄、性别的限制，完全依才干、品德、经验来衡量是否可以胜任另一新的职务。

物质与精神

双管齐下激励员工

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松下电器公司采取精神和物质双管齐下的办法激励员工。在精神方面，公司提倡“全员经营”，宣传搞好经营是“员工自己的事”，员工是松下电器公司的主人翁。

 

集思广益、全员经营，是松下电器公司一贯遵循的原则。在松下公司，每个人都把公司的事情当作自己的事。全公司没有上下级的区别，谁想到了好主意，就提出来，共同经营松下公司。松下说 ：“如果职工无拘无束地向科长提出各种建议，那就等于科长完成了自己工作的一半，或者是一大半；反之，如果造成惟命是从的局面，那就有可能使公司走向衰败的道路。”对于职工提出的合理化建议，公司都认真对待，按成效分成九等，有的表扬，有的奖励，贡献大的给予重奖。总之，每一项建议，都会得到满意的答复。

 

在物质方面，改变过去依工龄和学历付酬的旧工资制，采用按照工作能力确定报酬的新工资制，并不断提高职工的工资收入。规定“35岁能够有自己的房子 ”的新的“职工拥有住房制度”；设立由松下幸之助赠给职工的私人财产2亿日元为基金的“松下董事长颂德福会”，实行支付给死亡职工家属年金的“遗族育英制度”等。

 

公司采取的上述措施，对引导职工把公司的事业看成是“自己的事业”，从而燃烧起工作的热情，把首创精神用于工作，“产生着无法想像的伟大力量”。

 

正是由于松下重视人才的培育和任用，并把人才的培育和任用与促进企业发展有机地结合起来，极大地提高了工作效率，改善了产品及工作质量，为企业创造了较好的效益。

 

松下大目标的实现，正是建立在无数个人目标实现的基础上。

启示

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凡是成功的公司，没有不重视人才的。

 

毛泽东说过，领导者有两件大事，一是出主意，二是用干部。所谓出主意就是决策，用干部就是用人。可见其论断多么精辟。国外企业用人有两种原则，一种是能力主义，一种是资历主义。能力主义是谁有能力、谁有绩效使用谁。资历主义是谁的资历深使用谁。两者各有利弊。西方倾向于能力主义，日本倾向于资历主义。松下公司在用人方面则采取东西方合璧的方式，这也是松下幸之助成功之处。

 

有一次，松下公司招聘推销人员，经过笔试、面试，在几百名中优选出10名，但当松下先生查看成绩时，发现面试时有一名很优秀的应试者未在其中，原来是计算机统计时出了差错，松下先生立即吩咐纠正错误，给这位应聘者补发了录取通知书。但第二天，松下先生接到了一个惊人的消息：那位迟收到录取通知书的应聘者，已因失望而自杀。松下先生听说后，沉默很久。助手在旁边自言自语地说：“可惜了我们未录取到这么有才华的人才。”松下摇摇头说：“幸亏我们公司没有录取他，此人的意志如此不坚强是干不成大事业的。”我们可以看出松下先生对人才的评价，不止局限于才能方面，意志也是十分重要的。

 

由此形成了松下先生的用人观是：

 

意志、能力、道德

 

在您的企业或组织里，

是否存在对能人的压制现象呢？

您了解每个员工吗？

他们有何种本事和能耐？

他们的长处是什么？

您使用他们的长处了吗？

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