平台化组织变革：迎接全员创新时代的到来

组织平台化的趋势毋庸置疑，然而，成功案例并不多。因为威权组织的价值犹在，而组织变革的难度空前。作者给出了他们对组织平台化发展的理解，供有志于组织变革的管理层参考。

柯达直接倒下，诺基亚垂死挣扎，索尼与夏普荣耀不见，新崛起的HTC在一年之间就从天堂坠入地狱。这些消息如警钟敲响在耳边，让我们的心中充满了问号。

这些企业不是不愿或缺乏创新，而是没有跟着“未来”创新。它们每年都会投入惊人的研发费用，想在无数的新发明中找出明日之星，但许多努力最终并未赢得人们的追捧。一个真正的原因是：当创新仅仅是公司研发精英的责任时，难以与人类生活完全贴近，或满足人类想要探索无限可能的期待。

 

许多公司的CEO确实大力宣扬与保证支持公司的创新，但仅仅支持是不够的，全员的参与才是关键。因为来自对未来生活的想象与渴望才是真正的创新之泉，而这些想象与渴望不会只有研发精英才拥有。企业必须改变精英式创新的模式，构建一个可以持续产生与人类贴近的新创意、可以激发全员参与、全员创新的新模式与环境——平台组织(Platform organization)。

 

当生态系统以加速度在进行优胜劣败的淘汰游戏时，企业要以新的思维与能力来面对创新的需求。平台组织管理正是一个应对高速变化的时代所需要的管理思维与组织能力。

 

建立平台型组织的管理思维

 

平台模式的管理思维，以最简化的方式来说，就是连接两个以上的资源方或需求方，创造出各方各自独立时无法存在或产生的价值，例如淘宝连接买家与卖家、微信连接人与人。平台组织管理在基础观念上从平台商业模式延伸而来，即组织连接两边或多边(人才、资源、市场机会)并创造价值（如图1）。

 

在平台组织中，一个边是以各种形式组合而成的员工，可以是个人、团队、事业单位等。另一边是和公司创新与优势有关的各种元素，可以是创业机会、客户、市场、外部专家或是资源提供方等。

 

同边网络效应发生在优秀的人才互相吸引，形成梦幻团队；也可能发生在客户间的口碑效应而使得市场快速增大。跨边网络效应出现在优秀的员工群吸引了(另一边)愈来愈多的客户与市场机会；而市场与客户的增加，也会吸引优秀人才持续加入组织共创共享。

 

组织本身是一个平台，提供资源与必要系统，并帮助设定规则，引导参与者的投入与承诺。在平台组织中，组织(或管理层)的角色是中间者与资源提供者，让人才与市场直接对接，而不是设层级、设路障阻断对接。组织的成功来自于双边成功的连接后所产生的持续性创新优势。

 

构建平台型组织的运行模式

 

平台组织的建构，可以依市场化程度，以及市场化方向两个维度，分成四种模式：部分功能向外市场化、部分功能向内市场化、全面功能向内市场化，以及完全向外市场化的人人平台组织 (见图2)。

 

模式一：部分功能的向外市场化

 

第一种模式是在不重构原有架构的情况下，将几种内部管理功能向外部市场平台化(见图3)。原先在组织内直接面对市场的功能单位，例如研发、设计及销售，转化成平台组织最简单的方法即向客户开放，使员工与客户连接起来。例如将自主设计转为向市场全体开放征集最新的创意与新技术，以组织为平台连接生产单位与市场创意，不需内置设计人员，如此将降低研发的资源需求并保持创意活力。

 

这种形式的平台组织是将部分的组织功能向外市场化，也可以说是将其转化成外部市场的一部分，让市场直接参与创新。美国的无线T恤公司(Threadless)  即为其代表。

 

无线T恤是采用平台商业模式作为经营方式，又同时兼具平台组织的形式，将设计T恤衫这种服饰公司的重要功能开放给大众参与。

 

它的商业模式是让包括艺术家、学生、业余或职业设计师等有兴趣设计T恤衫的人将设计投稿至该公司，然后在网上让人们对这些设计投票，选出得票率最高的四种T恤加以制造销售。每周发布的新设计有八百种之多，而网站至今累计的设计图样已超过十万种。虽然每周的设计赢家能得到一笔奖金，但真正驱使人们不断投稿设计的动力，却是期待自己的作品被大家看到、接受，甚至被商品化上市的自豪感。由于无线T恤公司所建立的T恤爱好者社群数量已经十分庞大，公司可以在确定订单量的情况下再生产，这样消灭了库存，也确保了营收。

 

无线T恤公司的成功不仅是其利用了平台商业模式，更在于它将服装公司“设计”的核心价值模块开放给客户大众，突破了员工自行设计的创意局限，也降低了聘请签约设计师的固定成本，让设计的创意与理念生生不息。

 

试问世界上有哪家服装公司可以在十年间累积达十万种设计样本？无线T恤公司在商业模式上，是连接设计社群、T恤买家及爱好评价者的公司；在组织管理上，则是一个将市场化设计创意与生产制造相连接的平台组织。它提供了收集设计创意的平台(评分、奖励、选择、预订)，最终将这些市场化的结果生产出来，这种将原本内部化运作的核心功能开放的方法，使公司的创新问题获得解答。

 

模式二：部分功能的向内市场化

 

第二种模式是将组织部分功能向内市场化，亦即打破公司内部职能边界，将某种原属于某群员工的权限或目标向内部所有员工开放，以组织为平台连接内部员工与这些权限或目标（见图4）。例如组织多元化或内部创业原为组织管理阶层拥有的战略决策权，若将此种机会向组织全体成员开放，让组织成为新事业孵化平台，连接有抱负的员工团队与市场机会，征选最有决心和能力的团队去开发新事业，继而达成全员共同创造和激发创新的效果。

 

内部创业被认为是公司留住人才与创意的手段，因为优秀人才的成长往往快于公司的成长，当人才在公司发展受到限制或有些新想法无法在公司中实现时，若不给予创业的机会，员工只能另起炉灶。

 

然而，过去的内部创业有两个迷思：一是创业需要大量资金支持，因此只有大规模且资源雄厚的公司才能采用内部创业的管理方法；二是由于内部创业用的常常是原公司的资金、资源或调配而来的团队，创业的内容与人员在很大的程度上还是受制于原公司领导层的意志，使得内部创业的限制较多，并不一定会比一般自行创业容易成功。但芬尼克兹突破了以上两个迷思且将公司成功转化为员工创业的孵化平台，同时兼顾了留住人才与提升公司创新能力两种目的。

 

芬尼克兹的机制流程保障了内部创业的成功。首先，从公司的发展需求带出了能与本业产生协同效应的新项目。接着，公司举办创业大赛邀请员工组成五到六人的跨职能团队参加竞赛，公司提供形成商业计划所需的战略、营销、财务规划的培训。然后开放公司主管级以上的员工投钱来决定哪一个队伍胜出。由于投标用的是员工自己的真金白银，因此投标者评估时会很谨慎，不受人情系拌，最后由获得最多融资的团队胜出。在出资的过程中，创业团队本身也必须投入资金(27~32岁的青年带头人需拿出100万，需在事业与婚期或买房中做个抉择)，这样可以筛选出具有真实承诺且愿意全心投入新事业的人。

 

在这种内部创业模式中，组织本身的角色在于提供资源（资金、团队），品牌优势及孵化期的避风港。另一方面组织也担任制定与执行创业规则的角色，例如为了降低新创公司领导人只会创业不会管理的风险，芬尼克兹制定了基本法，其中一条即是新创公司的总经理轮岗制，五年改选一次。同时为避免内部创业的公司变成群雄割踞，员工拥有的是分红权而不是股权。虽然投资过半的启动资金，但宗毅和张利并不介入新公司运营和管理，新团队自立自主，对自己负责，员工自行招聘，新公司的生产地点、办公地点都与母公司距离20余公里。内部创业是为了实现优秀人才的创业梦，若老板不断介入，即失去了创业的初衷，不如直接成立分公司了。

 

芬尼克兹的创业平台模式，用机制平衡了员工个人发展与公司发展，将员工、新创公司及原公司的利益紧密结合在一起，也达成了公司踏出固有核心业务，不断创新的目的。

 

模式三：全面功能的向内市场化

 

第三种模式将组织内部完全市场化，让员工成为自己的老板，以组织为平台，连接其他员工相互合作，同时也将员工与外部市场相连，为客户创造价值(见图5)。在横轴上，此种形式属于向内部市场化；在纵轴上，则实现组织各项功能，包含财务、人力资源、生产、研发、质量等功能全面性的市场化。

 

这种模式，将雇佣关系转变成市场契约关系，将层级组织转化成个体户或小事业单位相互连接，打破部门间的壁垒，充分合作，脱胎换骨，达成实时的创新。但这种模式需要彻底的组织变革，搭建连接每一个独立单位的平台系统。

 

►晨星公司的自主管理与个人市场化契约

 

美国的晨星公司(morning star)没有正式职位的管理者与阶层结构，每个员工，不论何种角色都实施自我管理，他们透过对自己和他人的“承诺契约书”，驱动员工自发性作出对自己、同伴、顾客、供货商及公司最有价值的事。

 

当员工来到公司时，就是进入一个市场，必须去寻找与自己有关的交易对象，建立契约，并以契约中的内容定义自己的工作。每个人在组织中都像一个个体户，有充分的自由决定自己做什么、如何动用资金与规划预算，并由充分透明与清楚的各项信息计算自己的行动方案。

 

由于员工像个体户，必须为自己的区域负完全责任，因此他们有极高的动机想方设法完善自己的工作；对于组织内或组织外的客户，都尽可能地以创新的方式达成工作的要求，或者是想出创新的点子以提高自己的贡献度。在这种状况下，发生在工作中的微创新，亦即改善工作流程或产品本身的创意时常出现，创新式的产品也常常被发掘。组织本身，仅作为资源提供者与纠纷仲裁者，公司以市场力量实现了整个组织的运作。

 

►海尔人单合一的自主经营体

 

中国的海尔也正在进行从传统的上下级科层式组织转向连接员工自主经营体与客户需求的平台组织模式。

 

这个平台模式将回应客户需求和市场变化的决策权，交到直接面对顾客的一线员工团队手上，让原本是下达命令的上级阶层转变成资源提供者与战略协同者，支持前线员工团队，部门不再由公司供养而是走向市场寻找业务自行发展。

 

这种模式的目的不仅仅是为了激励员工满足顾客既有需要，更重要的是领先于客户自觉地去创造新的需求，从而使整个组织以人类生活需求为导向进行创新。

 

模式四：人人平台组织

 

最后一种模式，是将组织的内部功能全面向外完全市场化。这将是一种在互联网时代催生的全新组织模式。这种组织形式中，每个人或几个人的小集合体都可以就自己能够实现的功能成为一个平台，借由连接结合不同的功能，完成组织的生产运作。在一个信息充分流通的连接系统中，人们借由信息交换获知彼此功能上的互补需要，以契约合作形式完成计划目标（见图6）。

 

这种平台组织打破了组织既定的边界，让虚拟的组织自由形成、生长或死亡。人们可以受雇于自己，建立个人平台，也可以归属于某个协调性平台，使工作在平台上合作完成。即便归属于某个协调性平台，个人或小集体也不受限于此平台的边界中，而是无时无刻不自由地建构新的连接，形成新的虚拟组织。这种平台组织可以称为人人平台组织。

 

人人平台组织的形成要件是健全的连接系统、有效的市场化契约与规则，以及高效透明的信息流通。人们为自己建立品牌，透过品牌信誉与特有能力，将自己所能创造的效益最大化，将传统科层组织所带来的代理成本、低下的动机、迟钝的命令链、延迟的市场反应降至最低。

 

迎接全员创新时代的到来

 

芬尼克兹、晨星、无线T恤公司的实践说明了企业无论大小，无论是否采用平台商业模式，在企业的每个发展阶段都可以采用平台组织激发创新活力。而人人平台组织则代表了新时代一个充分将创新与资源最大化结合的崭新模式。

 

平台组织能让优秀及认同创新的员工持续留在企业中，并吸引更多同样理念的员工而产生网络效应；优秀的员工带来更多创新机会，更多的创新机会吸引更多的优秀员工加入。为了塑造组织全员创新能力，管理者必须放弃科层组织的权威命令模式，将组织转化成具有活力的自主单元，建立信息透明、机会平等及自主决定的环境，从而将创新权赋予到员工甚至是客户手中。一个具有前瞻性的领导者，应该思考如何利用平台管理思维来创造适应未来世界的组织模式。