平台化组织变革：打破“公司+雇员”模式

平台化组织的秘诀在于：通过平台和组织变革，一方面保持了前端团队规模的小型化和灵活性，更好地匹配市场需求并进行创新；另一方面也通过后台赋能平台有效地保证每一条业务线的高效运转，为试错和规模化提供可能性。

持续了一百多年的 “公司+雇员”这种组织体系，正被互联网时代平台化的组织所颠覆。在互联网经济还没有充分融入各个行业之前，“公司+雇员”这种体系最大的好处是结构稳定、分工明确、效率高、成本低。组织中上下级关系明确，下级对上级提出来的要求、标准需要服从。

但是在互联网时代，这样的组织模式开始显现出它的“疲态”——波士顿咨询的一项研究报告显示：“在组织内部，相较于前辈，新一代的员工希望在较短的时间内实现自我成就，最大化其市场价值。因此他们会希望老板扮演‘辅导者’的角色，要求上层能够充分放权，赋予其更大的灵活性。”

 

服饰品牌韩都衣舍，凭借“款式多、更新快、性价比高”的特点，在天猫平台上创下了多个销量冠军，2015年，收入达12.6亿元，净利润0.33亿元；它正是通过平台化组织来应对当前的不确定性，变“公司+雇员”的组织体系为“平台+个人”。

 

变化——从“火车模式”变成“动车模式”

 

美国的资本市场，如今排名前五的企业基本都是平台化的模式。

 

所谓平台化模式，就是去掉中间层，把整个组织变成根据业务需要成立的自由团队。传统的“公司+雇员”的组织形态可以理解为是“火车模式”，靠领头者的能力，而平台化组织则是“动车模式”，靠每节车厢共同驱动。无论是美国资本市场排名靠前的互联网公司，还是中国的BATJ（百度、阿里巴巴、腾讯、京东），无一例外都是平台模式。而倒退十年，占据美国资本市场前列的几乎全是零售、石油、银行、电信这些传统行业。

 

“平台模式由来已久，但互联网时代之前的平台，无论在规模还是范围上，都无法与今天的互联网平台相比。”波士顿咨询资深合伙人兼董事总经理范史华称。

 

不仅如此，平台化的企业，用户群都是数亿规模，比如淘宝卖家数超过了1000万、用户数超过4亿；滴滴平台上聚合了几亿用户及1500万以上的司机，2015年全年的总订单量超14.3亿次，截至2016年10月，滴滴全平台每日移动出行规模超过1400万人次。这是传统行业无法企及的数字。

 

“此时，无论对互联网公司本身而言，还是对整个社会来说，互联网平台已经成为了一个新的基础设施，支持和激发全社会的创业和创新。”宋斐表示。

　　

正因为如此，越来越多的小微企业依附于腾讯、阿里巴巴、京东这样的平台企业创业，韩都衣舍就是其中之一。也有不少像海尔、联想这样的大企业，正在向平台型企业转型。范史华用“大平台+小前端+富生态+共治理”来形容互联网平台模式的特点。实际上，互联网平台模式就是对全社会资源进行开放重组和融合再造的组织方式。

　　

平台型的组织模式，正成为新经济领域中的一种主流模式。

 

特点——小步快跑，低成本试错

 

没有任何一个时代，像今天这样，充满了“不确定性”。5年前中国的商业地产开始了规模化的扩张，很多服装品牌也随商业地产增长而大规模开店，仅仅过了一年多，服装品牌的老板们就有些坐不住了——实体门店沦为了试衣间，店面营业成本高涨但销售额缩水。随后“沉浸式”消费挽救了部分实体门店的颓式，服装店开在咖啡厅、餐馆或是书店中成了新潮流……

 

比如服装企业的产品经理，面对不断变化的市场，只能用不断地试错来检验哪种方式更有效，而这个成本相对较高。假设某服装品牌全国共有3000家门店，想要在全国的门店中推一款新T恤，该T恤的成本是20元，每家门店给经销商的数量是10件，全国3000家门店，一款产品的投入就是60万元。

 

然而作为产品经理，该T恤市场卖得好不好，哪些地区卖得好，哪些卖得不好，消费者的反馈是什么，只能随着产品上市后，借助经销商的反馈而得知。

 

这是传统服装企业不得不面对的问题，况且一季不可能只推一件产品，一季的产品投入可能就高达几百万甚至上千万元。

 

韩都衣舍是一家典型的平台型服装企业，一定程度上解决了传统服装企业试错成本高的问题。

　　

互联网卖服装，只要有模特穿着衣服摆拍几张时尚照片，挂到网店上，借助一些互联网营销惯用的手段，如页面推荐、导流等方式，就能引起目标买家的注意。消费者对该产品感不感兴趣，透过后台流量数据，以及客服在天猫上的答复等指标就能了解大致的需求。服装、拍摄、推广、客服……这些费用总共加起来成本不超1000元，这意味着韩都衣舍用了1000元左右的成本，就能完成传统门店单品60万元所要达到的目的。

 

传统服装企业需要一次批量生产3万件T恤投放到全国的门店之中，但韩都衣舍只需要先少量生产200件左右来试试效果，销售好继续追加生产，销售不好，即便一件没卖出去，损失也不过四五千元。

 

事实上，网上销售服装，因为消费者无法试穿，退货率高达20%，即便如此，总体加起来互联网销售的成本也远比传统门店低很多。

 

相比于传统服装企业，借助互联网平台销售服装，试错成本相对较低，韩都衣舍给予了一线员工们充分的授权，设计师设计出来的服装要不要批量生产上市，决定权不在产品经理那里，并且韩都衣舍就没有这样的职位，而是在“小前端”的团队负责人手里。

 

事实上，韩都衣舍的组织架构非常扁平，目前拥有7大后台赋能平台，包括摄影、淘内运营、淘外运营、生产、储运、客服、其他职能，这7大平台共同为300个左右的“小前端”服务，最少的3人就能成为一个小前端。

 

波士顿咨询相关负责人告诉记者，韩都衣舍的这种做法，一方面保持了前端团队规模的小型化和灵活性，更好地匹配市场需求并进行创新；另一方面也通过后台赋能平台有效地保证每一条业务线的高效运转，为试错和规模化提供可能性。