华为的轮值CEO与春秋战国的兴衰

华为的轮值CEO制度，在世界级大公司中恐怕找不到先例。为什么会产生这样一个制度？运作的困难是什么？任正非是如何思考和解决的呢？

任正非在2011年底发表的那篇《一江春水向东流》文章的副标题是“为轮值CEO鸣锣开道”，既然是鸣锣开道，意思就是要让公司全体人员都听到锣声，同时也要清除一些道路上的障碍，确保轮值CEO制度能够顺利执行下去。那么，如何来理解：为什么会产生这样一个制度？运作的困难是什么？任正非是如何思考和解决的呢？……

 

恕我孤陋寡闻，我猜测华为轮值CEO制度是华为独创，在世界级大公司恐怕是找不到先例的。从华为这几年的运作管理过程看，几位轮值CEO坚持的“聚焦战略、简化管理、做厚客户和合作伙伴的管理”等大方向战略措施的落地执行是卓有成效的；从这几年健康的经营增长结果导向看，轮值CEO运作也是成功的。

 

2012年到2018年，三位轮值CEO各完成了两年的任期，后面会怎样发展，目前只能拭目以待。事关公司宏观运作大战略这么重要的问题，相信以任总的风格，应该是早有铺垫与准备。轮值CEO制度的创立和运作都体现了任总在公司治理方面的大智慧，也为以后一些敏感复杂的问题做了有益尝试。

 

轮值CEO的想法当然不是在华为早期就有的，其经过了从公司早期的“野蛮成长”，再到EMT轮值主席的发展过程。轮值CEO的诞生与发展可能有偶然的因素，但我认为更是任总坚持“始终如一”人生哲学思想的必然结果。因为在这篇讲话中，任总首先大致回顾了他早年的一些经历，他感慨“当我明白团结就是力量这句话的政治内涵时，已过了不惑之年”。他还说“如果不能民主的善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。”因此，任总最耗费心血的事情就是公司整体治理架构的建设，他始终认为只有公司团结了，才能取得成功。他在后来的讲话中多次提到，华为的成功要素之一是十几万员工的团结。

 

然而，想让十几万员工团结是非常非常困难的事情，而公司高层管理团队团结则是让十几万员工团结的基础。当然，高层管理团队的团结并非是说什么事情都是一番和气，在很多问题的决策过程中自然会有各种争论，任总也一直强调公司要有“红军”和“蓝军”，就是为了减少单方面偏执决策所带来的系统性风险。“这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。”从这段话中可以看出，轮值CEO在两年执政期间，肯定不如其他公司独立CEO运作的痛快，但也不会让公司处于跑偏航向的大风险中，这可能就是任总要推行轮值CEO的原因之一，因为轮值CEO“更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域，以推动扩张的合理进行”。在这种定位下，公司日常经营已经比较充分的授权到了各经营单位，当期的经营结果更主要的是靠各个利润中心来承担责任；而轮值CEO更主要的是着眼于未来三到五年的战略，使公司不至于因为短期的财务指标压力而影响了未来的发展，也不会因为CEO的个人风格而出现大的管理变化。

 

在防范系统性风险的同时，如何更有效发挥轮值CEO的作用才是更重要的事宜。能够充分发挥这一制度效用的关键应该是用核心价值观凝结出来的高层团结，正如文中所说“矢志不移地继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。要去除成功的惰性与思维的惯性对队伍的影响，也不能躺在过去荣耀的延长线上，只要我们能不断地激活队伍，我们就有希望”，这种在价值观上的原则性的、基础性的团结，才能让公司运作形成一种比较正能量的精气神，减少因为不同意见所带来的内耗、减少因为轮值中较短任期而带来的不作为风险、减少内部派系的争斗等等。有了这个坚实的基础，在公司具体管理上，任总就能放心的说出“相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。”

 

任总在文中使用了“接班人们”这个词，任总对于接班人的理解实际上是公司各级干部体系的整体传承，而不是单一一个或者几个接班人的概念。接班人最早出现在1998年的《要从必然王国走向自由王国》，以及稍后的《华为的红旗到底能打多久》，如果不通读任总的文章，发现不了任总对这个问题思考的系统性，不得不非常钦佩任总的远见卓识和对企业长治久安的深入思考。

 

那么，任总为什么会这么早就开始考虑接班人的问题？因为他所考虑的是公司核心价值观的传承，只有深刻理解并认同华为核心价值观的人才能成为华为各级干部的接班人，然后将这个文化传承下去。而核心价值观是凝聚团结公司十几万员工的根本，“我们今天是利益共同体，明天是命运共同体，当我们建成内耗小、活力大的群体的时候，当我们跨过这个世纪形成团结如一人的数万人的群体的时候，我们抗御风雨的能力就增强了，可以在国际市场的大风暴中去搏击。我们是不会消亡的，因为我们拥有我们自己可以不断自我优化的文化。”

 

有了高层的团结、有了核心价值观的传承，就为十几万员工的团结打下了坚实的基础。当然，光有这些精神还是不够的，团结十几万员工还有很多具体的困难需要具体方案来解决。最主要的挑战有四个方面：第一，从员工所在的组织形式和运作看，既要做到阶段性的稳定有效，又不能让组织板结僵化、跟不上市场的变化节奏，做不到这两点平衡，组织的队形就会混乱、员工自然就会一盘散沙；第二，从员工实实在在的价值利益分配上既要尽量做到公平公正，也不能搞大锅饭、滋生吃历史老本的惰怠、出现让雷锋长期吃亏的情况，否则就会财聚人散；第三，在快速发展、急功近利、信息爆炸的新时代背景下，公司所倡导坚持的一些让人看不见摸不着、但似乎又能感知到的精气神、正能量的维系似乎需要更多新时代的概念注入；第四，面对经济快速发展过程中出现的各种诱惑，比如互联网冲动，都会对组织或者个人产生贪婪的影响。

 

以上四个方面都非常考验企业领导者的智慧。

 

附文：一江春水向东流——为轮值CEO鸣锣开道

 

作者：任正非，2011年12月25日

 

千古兴亡多少事，一江春水向东流。

 

小时候，妈妈给我们讲希腊大力神的故事，我们崇拜得不得了。少年不知事的时期我们又崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄，传播着张飞“杀”（争斗）岳飞的荒诞故事。在青春萌动的时期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。至此“生当作人杰，死亦为鬼雄”又成了我们的人生警句。当然这种个人英雄主义，也不是没有意义，它迫使我们在学习上争斗，成就了较好的成绩。

 

当我走向社会，多少年后才知道，我碰到头破血流的，就是这种不知事的人生哲学。我大学没入了团，当兵多年没入了党，处处都处在人生逆境，个人很孤立，当我明白团结就是力量这句话的政治内涵时，已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月，才觉得，怎么会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协、灰度呢？

 

我是在生活所迫，人生路窄的时候，创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的，这个人生真谛。我看过云南的盘山道，那么艰险，一百多年前是怎么确定路线，怎么修筑的，为筑路人的智慧与辛苦佩服；我看过薄薄的丝绸衣服，以及为上面栩栩如生的花纹是怎么织出来的，而折服，织女们怎么这么巧夺天工？天啊！不仅万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁……我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。

 

在创立华为时，我已过了不惑之年。不惑是什么意思，是几千年的封建社会，环境变动缓慢，等待人的心理成熟的一个尺度。而我进入不惑之年时，人类已进入电脑时代，世界开始疯起来了，等不得我的不惑了。我突然发觉自己本来是优秀的中国青年，所谓的专家，竟然越来越无知。不是不惑，而是要重新起步新的学习，时代已经没时间与机会，让我不惑了，前程充满了不确定性。我刚来深圳还准备从事技术工作，或者搞点科研的，如果我选择这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。

 

我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主的善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。我创建了华为公司，当时在中国叫个体户，这么一个弱小的个体户，想组织起千军万马，是有些狂妄，不合时宜，是有些想吃天鹅肉的梦幻。

 

我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。

 

在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们；听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听客户一点点改进的要求，就奋力去找机会......。更谈不上如何去管财务的了，我根本就不懂财务，这与我后来没有处理好与财务的关系，他们被提拔少，责任在我。也许是我无能、傻、才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……。相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。

 

到97年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了，从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的。我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己，名实不符。我不是为了抬高自己，而隐起来，而是因害怕而低调的。真正聪明的是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。

 

公司在意志适当集中以后，就必须产生必要的制度来支撑这个文化，这时，我这个假掌柜就躲不了了，从上世纪末，到本世纪初，大约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多项疾病，动过两次癌症手术，但我乐观……。那时，要出来多少文件才能指导，约束公司的运行，那时公司已有几万员工，而且每天还在不断大量地涌入。你可以想象混乱到什么样子。我理解了，社会上那些承受不了的高管，为什么选择自杀。问题集中到你这一点，你不拿主意就无法运行，把你聚焦在太阳下烤，你才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外矛盾交集。我人生中并没有合适的管理经历，从学校，到军队，都没有做过有行政权力的“官”，不可能有产生出有效文件的素质，左了改，右了又改过来，反复烙饼，把多少优秀人才烙糊了，烙跑了……。这段时间的摸着石头过河，险些被水淹死。2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭 。真的，不是公司的骨干们，在茫茫黑暗中，点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工，增强信心，功不可没。

 

大约2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT（Executive Management Team），我不愿做EMT的主X，就开始了轮值主X制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。

 

经历了八年轮值后，在新董事会选举中，他们多数被选上。我们又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度，他们在轮值期间是公司的最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域，以推动扩张的合理进行。这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。

 

我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献，廿多年的辛苦就值得了。我知识的底蕴不够，也并不够聪明，但我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃，夹着我前进，我又没有什么退路，不得不被“绑”着，“架”着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉山顶。我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我，从一个“土民”，被精英们抬成了一个体面的小老头。因为我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。那些人中精英，在时代的大潮中，更会被众人团结合作抬到喜马拉雅山顶。希腊大力神的母亲是大地，他只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地就是众人和制度，相信制度的力量，会使他们团结合作把公司抬到金顶的。

 

作为轮值CEO，他们不再是只关注内部的建设与运作，同时，也要放眼外部，放眼世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。我们伸出头去，看见我们现在是处在一个多变的世界，风暴与骄阳，和煦的春光与万丈深渊……并存着。我们无法准确预测未来，仍要大胆拥抱未来。面对潮起潮落，即使公司大幅度萎缩，我们不仅要淡定，也要矢志不移地继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。要改革，更要开放。要去除成功的惰性与思维的惯性对队伍的影响，也不能躺在过去荣耀的延长线上，只要我们能不断地激活队伍，我们就有希望。历史的灾难经常是周而复始的，人们的贪婪，从未因灾难改进过，过高的杠杆比，推动经济的泡沫化，总会破灭。我们唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投机总会要还账的。经济越来越不可控，如果金融危机的进一步延伸爆炸，货币急剧贬值，外部社会动荡，我们会独善其身吗？我们有能力挽救自己吗？我们行驶的航船，员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样，给我们集资买油吗？历史没有终结，繁荣会永恒吗？我们既要有信心，也不要盲目相信未来，历史的灾难，都是我们的前车之鉴。我们对未来的无知是无法解决的问题，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来。死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是应不断延长我们的生命。

 

千古兴亡多少事，一江春水向东流，流过太平洋，流过印度洋，……不回头。