一场改变世界的商业革命正在发生，看不懂就只能被“吞噬”

导读：互联网平台改变了世界，颠覆了巨头。2017年，在全球十大市值公司排名榜中，前五名分别是苹果、Alphabet、微软、Facebook、亚马逊这五家平台公司，而传统的石油、金融、零售公司已经完全被平台公司取代。两家中国的基础性平台公司——阿里巴巴和腾讯也进入了前十名。

可见，平台革命已经全面到来。然而，又有几个人能真正看懂「平台」？

 

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28.2%申请加入YC的创业团队声称在构建平台。

 

——保罗·格雷厄姆

硅谷创业教父，Y-Combinator联合创始人

 

01 平台时代的到来

 

这几天，来自东西方的两家科技公司的新闻提振了广大股民的信心。11月8日，苹果公司的股价创下历史新高，也令苹果的市值达到9049亿美元。

 

这使得苹果成为第一家市值突破9000亿美元大关的美国公司。它在今年5月已经完成一项壮举——成为第一家市值达到8000亿美元的美国公司。它现在的市值只要再增加约11%，就将成为全世界第一家市值突破1万亿美元的公司。

 

 

11月21日，在港上市的腾讯股价高开，截止发稿腾讯涨3.62%，报435.2港元，市值达41339.32亿港元，折合5282.3148亿美元，超越Facebook的5193.82亿美元，成为全世界市值第五高的公司，仅次于苹果、谷歌、微软、亚马逊。

 

这两个数字非常惊人。

 

平台公司的营收能力不断提升，已经完全瓜分了全球最高市值的前五席位。平台公司正在迅速改变着市场的竞争格局。

 

大平台的战略焦点已经从控制资源转为精心管理资源，从优化内部流程转向外部互动，从增加客户价值转为将生态系统价值最大化。

 

02 10年前的弱小者

 

回首2007年，五大手机制造商——诺基亚、三星、摩托罗拉、索尼爱立信和LG，控制了该行业全球利润的90%。同年，苹果的iPhone开始发力并迅速吞食市场份额。到了2015年，仅iPhone一款产品就赚取全球利润的92%，而从前的在位企业中，除一家尚能盈利，其余公司一无所获。

 

该怎么解释iPhone突然称霸手机行业？又怎样解释其对手的溃败？

 

 

诺基亚等公司有保护自己的典型战略优势：极强的产品差异化、信誉度高的品牌、先进的操作系统、出色的物流、保护性监管、巨额研发预算和庞大规模。

 

苹果和谷歌的安卓系统如何运用平台的力量和平台战略的新规则，打败在位企业？平台公司在高价值的交易连接了生产者和消费者，其最重要资产，以及价值和竞争优势的来源都是信息和互动。

 

苹果深谙这一点。它并不只将iPhone及其操作系统理解为一款产品或服务渠道，更是将两者想象为连接双边市场参与者（一边是应用程序开发人员，另一边是应用程序用户）的方式，并为两组参与者创造价值。

 

随着两组参与者人数的上涨，平台创造的价值节节攀升一一这一现象被称为「网络效应」，对平台战略的意义极为重大。

 

截至2017年6月，苹果公司已经累计为全球范围内的开发者带来超过700亿美元的收入。预计到2020年，App Store全球总应用收入可达到至1020亿美元。

 

03 平台的商业模式创新颠覆了传统的竞争格局

 

要了解平台的崛起如何改变了竞争格局，我们须看一下「平台」与传统的「渠道」公司有何不同。

 

渠道公司通过控制一系列线性活动（经典的价值链模型），创造价值。价值链一端的资源（比如供应商提供的材料）经过一系列步骤，转化为更有价值的成品。

 

苹果手机的业务实质上是种渠道，因为与苹果应用程序商店结合，而商店连接了应用程序开发人员和iPhone用户，苹果的平台由此诞生。

 

苹果公司不必只将自己定位为渠道或平台一一两者完全可以结合。了解了平台的模型后，沃尔玛、耐克、约翰迪尔和通用电气等渠道巨头争相将平台融入公司模型中。

 

当平台进入纯渠道公司的市场时，平台基本上总会胜出。

 

从渠道转向平台涉及以下三大重要转变：

 

1. 从控制资源转向精心管理资源。基于资源解释竞争的观点是，公司通过控制珍贵的稀缺资产（理想情况是独一无二的资产）获得优势。

 

对平台而言，难以复制的资产是社区及其成员拥有和贡献的资源，比如房间、汽车、想法或信息。换句话说，生产者和消费者的网络是首要资产。

 

2. 从内部优化转向外部互动。渠道公司通过优化整条产品活动链一一从材料采购到销售和服务，管理内部劳动力和资源，从而创造价值。平台创造价值的方式是，促进外部生产者和消费者间的互动。

 

3. 从关注客户的价值到关注生态系统的价值。渠道设法将产品和服务的个体客户的终身价值最大化，个体客户实际上处在线性过程的最尾端。相比之下，平台设法在一个循环、迭代、由反馈驱动的过程中，将不断扩展的生态系统的整体价值最大化，有时还需要补贴一类消费者来吸引另一类消费者。

 

04 网络效应是平台获得高速用户增长的关键

 

积极的溢出效应有助于平台快速增加互动的体量。

 

以拼车为例。

 

对乘客和司机来说，乘坐一次滴滴的价值很高，是令双方都满意的核心互动。随着平台参与者数量的上涨，滴滴给双边市场提供的价值也水涨船高。消费者能更轻易地打到滴滴的车，而司机也更容易找到乘客。

 

溢出效应还进一步提高滴滴对参与者的价值：乘客与司机之间的互动数据——司机和乘客的评分，提高了平台对其他用户的价值。

 

工业经济的引擎一直是供给侧的规模效应。传统企业的高固定成本和低边际成本意味着，销售量高于竞争对手的公司，其运营平均成本会低于对手。运营成本低，公司就可以降低价格，推动销量上涨，使得价格更低，从而形成了成就垄断企业的良性反馈回路。

 

互联网经济背后的驱动力与之相反，是需求侧的规模效应，又被称为网络效应。在互联网经济中，“体量”高于对手的公司在每次交易中都提供平均高于对手的价值。这是因为网络越大，供应和需求越匹配，用于寻找匹配的数据也越充足。规模越大，产生的价值越高，而价值高能吸引到更多参与者，从而创造更多价值一一形成另一个成就垄断企业的良性反馈回路。

 

网络效应成就了阿里巴巴一一电子商务交易量占中国总量75%；谷歌在移动操作系统所占市场份额为82%、移动搜索占94%；Facebook在全球占主导地位的社交平台。

 

05 平台战略

 

平台生态系统中成员承担的角色既可以是积累式的，也能是消耗式的。

 

举例来说，消费者和生产者可以通过互换角色，为平台带来价值。用户可以今天乘坐滴滴，明天转身成为滴滴的司机；旅行者可以用Airbnb预定住宿一晚，下一晚还可以当平台上的房东。

 

如果平台的提供者能够控制所提供内容与消费者之间的互动，就可以在依赖平台拥有者基础设施的同时，从拥有者身上获取价值。

 

所以平台公司必须在自己的生态系统内，不停鼓励积累式的活动，同时监控那些可能成为消耗式的活动。

 

平台的关键战略目标是，用好的前端设计吸引理想参与者，激发正确的互动，也就是所谓的核心互动，引起越来越大的网络效应。

 

有的管理者经常处理不好这一点一一他们把太多注意力放在错的互动类型上，总是着重强调了网络效应的重要性，直觉上似乎是先把网络效应做大，但平台的底线应是，先确保参与者的互动有价值，然后再关注体量。

 

开放度。平台需要决定对消费者和生产者的开放度。开放的结构允许参与者使用平台的资源(比如应用程序开发人员的工具)，并创造新的价值来源。开放式治理允许拥有者以外的人改变交易规则并奖励在平台上的分享行为。不管谁制定了规则，公平的奖励体系才是关键。

 

开放度的选择不是一成不变的。平台往往先推出结构和治理都非常封闭的版本，然后随着新互动类型和价值来源的引入，结构和治理都会开放。但每个平台都必须引导生产者和消费者互动并分享想法和资源。有效的治理可以鼓励平台系统之外的人或组织给平台带来极具价值的知识产权，如Zynga就给Facebook带来了FarmVille游戏。但如果潜在合作伙伴害怕受到剥削，就不会带来知识产权。

 

有些平台制定“免批准创新”政策，鼓励生产者在平台上创造高价值的产品，让生产者无需得到批准，就能为平台投资项目。举例来说，Rovio不需要批准就能在苹果操作系统上制作“愤怒的小鸟”游戏，而且可以确信苹果不会窃取其知识产权。“愤怒的小鸟”风靡一时，给平台上所有参与者带来巨大价值。

 

参与度。运行良好的平台追踪能增强网络效应的生态系统成员活动，例如内容分享和重复访问。Facebook通过观察每日用户对每月用户的比值，判断提升参与度工作的效果。

 

匹配度。用户和生产者的需求不匹配会削弱网络效应。谷歌一直都在监控用户的点击和阅读活动，并调整搜索结果满足用户需求的方式。

 

今天，传统企业已经处于发展的两难境地，局势已迫在眉睫：传统企业必须学习平台世界中的战略新规则，转换平台思维模式，才能成为平台时代的赢家。

 

关于作者：

杰奥夫雷 G. 帕克（Geoffrey G. Parker） 现任达特茅斯大学工程学教授，麻省理工学院高级访问学者兼数字经济创办人，平台战略峰会主席。他曾获得普林斯顿大学学士学位、麻省理工学院硕士及博士学位。

马歇尔 W. 范·埃尔斯泰恩（Marshall W. Van Alstyne） 波士顿大学信息经济学教授兼信息系统部主任，平台战略峰会联合主席。曾获得耶鲁大学学士学位、麻省理工学院硕士及博士学位。

桑基特·保罗·邱达利（Sangeet Paul Choudary） 平台思维（Platform Thinking）实验室创始人兼CEO，麻省理工学院媒体实验室的平台战略组织联合主席、欧洲工商管理学院EIR，担任硅谷多家《财富》500强创业公司的顾问。