做管理记住这两句话，管理一定能做好！

做管理记住两句话，管理一定能做好。第一句话，我是谁?第二句话，我像谁?

 

研究战略是研究“我是谁”，做管理你要告诉自己“我像谁”。管理者不知道怎么做的时候，知道“我像谁”就行。碰到任何事，大家都可以问自己这两句话：水平再高一点，我是谁?水平再低一点，我像谁?管理最终是要有标准的。明确我像谁，“谁”必然会给你一个标准。华为就是通过“我像谁”，慢慢去模仿别人的东西，慢慢做出“我是谁”的。其实成功的企业往往都是先做到了“我像谁”，最后做成了“我是谁”。

 

战略回答什么问题?其实战略思维就是回答“我应该是谁”。然后我想把企业做成什么样?最终我把企业做成什么样?我在内心是什么样?我在外面是什么样?当你不知道你的企业怎么做的时候，很简单，先按照你像谁来做。

 

比如红星·美凯龙的例子。红星·美凯龙老板叫车建新，他想开超市不知道该怎么开。后来他发现有一个叫“麦德龙”的公司做得很好，他就跟着人家学。人家叫“麦”，他就叫“美”;人家叫“德”，他就叫“凯”;人家叫“龙”，他也叫“龙”。人家叫“麦德龙”，他叫“美凯龙”。后来，他发现这样模仿太严重了，他就在前面加了两个字，叫红星·美凯龙。

 

那他怎么经营呢?麦德龙在哪儿开店，红星·美凯龙就在人家对面开一个店。麦德龙开一个店花500万美金去做调研，红星·美凯龙是一分钱不花直接开在对面。所以到最后红星·美凯龙把麦德龙挤兑得够呛。到最后麦德龙在中国开不起店了，车建新也不知道下一步该怎么开了。

 

我们中国人老是问“我像谁”，但是很少问“最终我是谁”。所以很多人没有目标以后，没有比自己强的人作参照以后，往往就会失去方向。我们这个民族很重视学习。大家知道什么是学习吗?学习是一种获得经验成本最低的方法。其实我告诉大家，学习本身是一个复制的问题。学习回答了你是谁的问题。孔子讲《论语》，我如何像一个君子。你知道《弟子规》讲什么吗?弟子就是孩子，规就是规矩。其实《弟子规》就回答一个问题：我怎么做得像一个好孩子。

 

任正非给我们的启发是什么?他从卖交换机，慢慢变成做交换机。就是我应该是谁?我应该是卖交换机的人，还是做交换机的人?这里边有一个词，叫角色认知和角色定位。

 

我们早晨起来要照镜子，这是一种及时发现你的问题的方法。所以大家记下，镜子叫“鉴”，在我们生活中就叫反思，在管理过程就叫评估。我们理发的时候，别人问：“请问你想把发型理成什么样?”墙上很多图片，很多人会回答：“我理成刘德华这样子，理成郭富城那样。”刘德华、郭富城在生活中叫偶像，在我们管理中叫标杆。你们大家一定记住，最好的董事长一定要告诉企业“我们应该像谁，我们希望把谁当成标杆”，这是一个企业家的一种使命。

 

合格的母亲要告诉孩子，在生活的每一个方面他应该像谁。比如说他在学习上应该像谁，在工作上应该像谁，孩子应该朝哪个方向努力。女孩找了一个对象，父母极力反对，这说明家长对女孩的早期教育没做好，没有告诉女孩应该找像谁一样的男朋友。教育的本质是给孩子的内心树立一个标准。领导者要给员工内心树立一系列的标准。理念就是标准。我们应该怎么给顾客服务?我们应该怎么样开发市场?我们怎么样加强管理?这些理念，管理者要让员工明确。

 

1988年，华为成立于深圳，是一家通讯设备供应商。其营业范围包括交换、传输、无线和数据通信类电信产品。在通讯设备领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。其实说白了就是卖交换机的。

 

如今的华为已成长为一个全球化公司，在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，业务也由单纯的通讯设备供应转向了整体的电信网络解决方案供应，是全球领先的电信解决方案供应商。华为基于客户需求持续创新，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。

 

从行业数据来看，华为在无线接入网占市场份额20.6%，仅次于爱立信，位列全球第二;在光传输市场以44%的份额领跑全球40G市场占全球第一，并率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案;移动软交换全球市场份额第一。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

 

可以说，华为若始终卖交换机，它不会有今天。如果它只做交换机，而没有和电信局合作，也不可能有今天的成就。由此，我们得出一个结论：佛不度人人自度。你自己想一辈子卖交换机，没人能改变你的命运。你想改变自己的命运，必须学会自己度自己。企业家是企业的灵魂。一个企业做不大，第一个问题就是董事长不行，企业的一把手不行。

 

大家知道什么叫战略吗?战略其实就是回答一个问题：你应该把企业做成什么样?有了这个问题，接下来就是分几个阶段来做，该和谁合作的问题。人这一辈子解决两个问题，就是怎么做和跟谁做的问题。

 

任正非确定做交换机之后，想尽办法和电信局一块儿成立公司。同时，在成长的过程中，它还学会了和员工合作，和咨询公司合作。

 

怎么和员工合作?用利益把员工捆绑起来。在华为有两种人，一种是做销售的，一种是做研发的。这两种人，在当时只要进华为都是高工资。

 

华为还懂得在不同的阶段选择不同的咨询公司合作，比如它选择与IBM合作。在得到了IBM的鼎力相助后，华为一路崛起为行业巨擘。据华为高管和公共文件透露，IBM曾经向华为提供西方管理技能培训，并在华为的产品中融入了自己的技术，帮助其从一家本土企业成长为跨国公司。2011年，IBM建议华为向智能手机和平板电脑领域扩张，该业务于2011年为华为贡献了五分之一的营收。

 

华为还曾聘请过埃森哲、波士顿咨询公司、普华永道、美世和合益的咨询师，不惜花费巨额咨询费升级管理流程。

 

关于合作的问题，我从另一个方面提醒大家，任何合作都是阶段性的。当你的利用价值消失的时候，你与对方的合作就到了尽头了。中国人的很多问题都停留在人际关系上，没有进入利益关系。所以，奉劝大家，要想关系稳固，一定要和他人建立利益合作关系。不管是和员工，还是和建立合作业务的其他公司。