OKR落地的三大关键要素

本文是《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》系列书评的第二篇。探讨OKR实施成功的关键要素，帮助企业更好地应用OKR。

文/景成芳，

深圳市基业长青咨询服务有限公司资深合伙人  

 

BCG在2017年聚焦报告《迈向2035：攻克数字经济下的人才战》中指出，中国企业需要有效激发员工自我管理的动能，通过触发、赋能、授权和连接，引导他们自我驱动、自我成长、自我实现和自我聚合。毋庸置疑，OKR是中国企业可以触发员工自我驱动的有效工具之一。接下来的问题是，OKR如何才能在中国企业有效落地呢？

 

案例剖析：两家公司的不同实践

 

先来看一家传统制造型企业的OKR实施案例。这家公司名叫良信电器，是国内低压电器行业高端市场的领先公司之一。公司创立于1999年，2014年在深圳证券交易所上市。这是一家聚焦客户需求、专注细分市场和锐意变革创新的公司。正是这些特质，让这家公司在低压电器行业负增长的背景下，逆风飞扬，2016年公司营收和盈利增长均超过20%。

 

为提升整个组织的能力及效率，良信电器大力推进管理升级。其中，良信电器通过引入OKR，对绩效管理体系进行优化完善，建立了独有的“KPI+OKR+KVI”多维度绩效管理体系（如图一）。

 

（图一）

 

在良信电器的绩效管理体系中，KPI强调结果导向，OKR聚焦实现结果的行动过程管理，KVI关注行动过程中的价值观遵循问题，三环紧紧相扣。这样做的好处非常明显，以OKR为抓手，有效地解决了绩效管理的痛点——过程管理在理念上很重要、在落地上很难。在绩效管理的执行阶段，HR可在系统内随时查看OKR的执行情况，明确存在异常的OKR并推动落实。在公司例会上，各部门总监汇报各自OKR的达成情况，对存在较大风险的OKR分析存在的困难，明确后续达成的计划，HR会后跟踪计划达成情况，并以邮件的形式实时向高层通告进展。通过这样有效的过程管理，绩效辅导也落到了实处。

 

在绩效评价时，综合KPI、OKR、KVI等多个维度的目标达成情况给出绩效评价结果。但根据不同岗位的工作性质和特点，不同维度在评价结果中占的权重不同。比如，研发岗位过程管理更加重要，其KPI占比为40%，而OKR占比达到了55%；销售岗位强调结果导向，其KPI占比达到70%，而OKR评价只占25%。

 

再来看一家互联网公司的OKR实施案例。创立于2010年的知乎，在2013-2017年期间得到了快速发展，一跃成为国内明星问答社区。在知乎人力资源副总裁段晓庆看来，知乎近3年来的快速扩张，OKR这个管理工具在其中发挥了不小的作用。OKR在知乎被作为一个全员目标管理工具和沟通工具使用（如图二），并不和其他人力资源管理体系挂钩，更不会对应到什么奖惩措施上。知乎的OKR实践正是《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书的鲜活案例。

 

 （图二）

 

同样一种管理工具（OKR），在上述两家公司（良信电器和知乎）得到成功实践，但其落地的路径大相径庭。前者用其理念，通过融入既有的管理体系，和现有的管理工具相结合，达到绩效管理变革之目的；后者则直接以OKR建立目标管理体系，全员实践。

 

爱因斯坦说过：“科学是一种强有力的工具。怎样用它，究竟给人带来幸福还是带来灾难，全取决于人自己，而不取决于工具。”要想使OKR发挥其自身应有的价值，则必须弄清楚OKR有效落地的关键要素。

 

OKR落地的三大关键要素

 

大树沐浴阳光，才能吐出氧气；禾苗精心培育，才能茁壮成长。要想OKR有效落地，同样需要好的生态环境。在我看来，战略聚焦和明晰、激情和理性的员工以及正能量的企业文化就是OKR有效落地的三大关键要素。

 

1、战略聚焦和明晰

 

作为一个传统的制造型企业，良信电器为什么敢用OKR，且取得不错的实践效果？我个人认为，首要的一点是：良信电器是一个战略聚焦和清晰的企业。良信电器创始人任思龙说过，“良信坚持聚焦细分市场开发、聚焦产品能力提升、聚焦自身实力修炼，聚焦持续投入和变革，正是聚焦成就了今天的良信。”没有战略的聚焦，我们不可能制订出高质量的公司级OKR。当一家公司同时进攻五个战略方向，而公司资源只有那么多的时候，到底如何才能做出取舍或排出优先次序呢？

 

2、激情和理性的员工

 

从上面的案例可以看出，OKR并不是互联网公司的“专利”。但为什么现实中会让大家产生这样的错觉呢？因为OKR和互联网公司相关度极高。究其原因，是因为OKR有效落地需要适合的管理对象。互联网公司中知识型“牛人”和新世代员工比例大，这些人自驱力和担当意识强，有野心，敢于接受挑战，接受新事物的能力也强。OKR在这些公司的落地相对容易，效果也会好很多。如果是传统制造型企业，这些员工的比重相对偏低或者主要集中在某些部门中。这时，OKR整体落地就不太容易，效果也不会太好。因此，OKR的有效落地，必须以高素质的管理对象为前提。

 

我把适用OKR的管理对象概括为：激情和理性的员工。不需要一定是高学历人才，但你必须追逐梦想、敢于挑战；不需要一定是高智商人才，但你必须独立思考、自我进化。正如美国新闻工作者托马斯·弗雷德曼所说，在人工智能时代，我们需要的是激情商数和好奇商数大于智力商数的人。

 

3、正能量的企业文化

 

OKR有效落地的关键是透明和有效沟通。而做到这两点，正能量的企业文化至关重要。如果一个企业只关注财务结果，只以成败论英雄，成者为王、败者为寇；如果一个企业虽然鼓励创新，但却无法包容试错；如果一个企业内部充分猜忌和派系争斗……试想，这样的土壤适合OKR生长吗？

 

正能量的文化必须是一种既关注结果，又帮助员工成长的文化，是一种内部充分信任和能够对话的文化。皮克斯、华为“宽容创新失败”的文化，腾讯、华为“以客户为中心”而非“以领导为中心”的文化就是如此。

 

总之，只有基本具备上述三大关键要素，OKR才能可能在企业落地、生根、发芽。