吴建国：如何衡量自己企业人才管理水平的高下？

“人才不是企业的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是。”——任正非

文/吴建国，

深圳市基业长青咨询服务有限公司董事长

 

如果你去问一家企业的老板或者人力资源负责人：你们2017年总共花掉了多少培训经费？你们上一年的招聘费用是多少？或者你们全年的人工成本及其销售收入占比的话，他们要么可以直接告诉你，要么通过财务统计后给你一个大致靠谱的数据。

 

然而，如果你接着问：你们培训的实际效果如何？你们关键岗位需要招募的人员能及时到位吗？或者你们公司薪酬激励的回报率高吗？则几乎都给不出一个像样点的答案了。

 

换句话说，现阶段，强化人力资本投入已经不再是中国企业的核心问题，能否取得成效才是关键。大把钱投进去有没有打水漂？问下来基本上都是一笔糊涂账。

 

当然，计算企业人力资本的投资回报率（ROI）很难。投资一只股票或者基金的话，我们可以快速预判它的大致收益率和风险。然而，如果让你投资一群人才，一是计算投资回报率的周期很长，一般至少要3-5年；二是将财务资本等其他因素的贡献剥离出去并不容易；三是人力资本回报的成分也相当复杂，既包含所谓有形价值（财务角度的直接收益率），更包含所谓无形资本的价值，比如该人才对企业商业无形资产的贡献（能力建设与知识产权）、对企业发展的间接贡献（建议采纳与决策支持），甚至还有对企业文化的贡献（核心价值观的示范与传播）等等。

 

话虽如此，正如哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰先生所说：无法衡量，也就无法管理。有没有一些相对简单直观的指标，即便不够精确，但可以有效衡量企业人力资本的运营效益，从而帮助企业家和管理者们找到自身的差距并持续改善呢？

 

答案是肯定的。在优秀企业的长期实践中，已经总结出来一些行之有效的衡量指标。我把其中最常用的三个介绍给大家，供企业朋友们在自己的管理实践中参考使用。

 

指标之一：企业员工的人均产出

 

计算公式很简单，就是企业年度销售收入/企业年度平均人数。

 

一般而言，这个指标在同行业中的分位值（可以简单的理解为排名顺序）越高，则企业的人力资本运营管理水平就越高。以华为和中兴通讯的数据对比为例，2016年，华为的人均产出为288万/人，中兴通讯为124万/人，中兴还不到华为的一半。

 

此外，从历史数据上看，这个指标是持续提升、基本不变还是逐渐下降，也可以大致判断这家企业人力资本运营水平的高下。以华为为例，1996年的人均产出为56万，20年间提升了5.2倍。当时的人均产出仅为国际同行的三分之一，现在则相差无几。

 

无论是采取新的商业模式，还是向智能化的转型，都在提高人均产出方面发挥着重要的作用。例如，电子商务的兴起，可以大幅减少销售门店和仓储物流部门的员工。而智能制造的未来就是所谓的“无人工厂”。

 

当然，摆在大家面前的另外一个问题就是：即便持续提升人均产出是必须的，也同样要考虑这些方案的总体投资回报率和潜在风险。例如，流程与组织优化必然会带来部分管理层和员工的抵触甚至是抗拒，技术替代也需要进行投资效益分析并考虑到由此引发的社会矛盾。

 

还有人会接着质疑，人均产出指标对于企业成熟的运营型业务没有问题，对于新业务领域就不合适。从严格意义上讲，评估企业各个业务板块人均产出的话，指标的适用对象不应包含初创型的非成熟业务。但是从整个公司来看，这个指标依然基本有效。因为除非特殊情况，同一个行业中，新业务的投资比例会保持在一个大致相仿的范围之内。

 

企业若想持续提升人均产出，需要在以下四个方面重点下功夫：

 

❶商业模式的转型/升级——聚焦高附加值的业务。

❷流程与组织的持续优化——提高组织的运作效率。

❸员工能力和动力的提升——提高人员的单位产出。

❹先进技术与设备的采用——减少对一般劳动力的依赖。

 

指标之二：人才成长速度

 

这个指标的重要性毋庸多言，人才成长速度既关乎企业发展的速度，也关系到员工成长诉求的满足。当下流行的“赋能”概念，就是在强化这个指标的价值。只是我们不能空谈赋能，也必须对赋能的效果进行评估。

 

人才成长速度的定义比第一个指标要难得多。但实践下来，对以下三个关键问题的回答，可以基本评判一家企业人才培养效果的高下。

 

问题1：你的关键岗位人才的胜任度如何？请挑选出企业的关键岗位（全新业务除外），如果其中70%以上岗位人才的胜任度评价为完全胜任或者基本胜任，则人才成长速度属于优良；如果仅有20%-30%的基本胜任——其他属于完全不胜任或者基本不胜任的话，则企业的人才成长速度就堪忧了。

 

问题2：你的关键类人才的结构是否合理？先选出企业最关键的2-3类人才，如管理类/研发类/营销类等。如果其中的核心岗位人才出现调整（含晋升、调岗、离职等）的话，是否马上就有基本合适的人选可以替代？如果你的回答是大部分可替，则人才成长速度优良；反之，如果大部分不可替代或者根本就无人可换的话，则表明企业的人才培养速度太慢了，需要高度警惕个别“牛人”居功自傲或拥兵自重，人才梯队建设成为当务之急。

 

问题3：你的关键岗位人才引入的成效如何？在中国企业普遍面临业务转型的大背景下，相当一部分新商业模式或新业务拓展人才无法从组织内部产生，比如电子商务人才、行业解决方案专家、新产品架构师等等需要从企业外部获取。诸如此类的关键岗位的人才，如果3个月内都无法到岗或者到岗后基本上留不住的话，则人才成长速度就属于低下；如果在4-8周内可以基本到位且平均留任期超过12个月的话，则人才成长速度属于上流。

 

当然，以上三个问题的解决并不容易。既包括引才渠道的选择及薪酬激励的问题（如问题3），更包括人才培养模式的创新（如华为、腾讯训战结合的人才成长加速器），以及后备人才的梯队建设。当然，企业是否具有开放包容的文化以及战略选择的大致正确都与这三个问题的解决密切相关。

 

一般情况下，我们会根据企业问题的具体症状，采取针对性的解决方案，在2-3年内逐步解决。

 

指标之三：员工敬业度

 

这是一个人力资本投资成效的综合性指标。选用这个指标的依据是它与企业业绩呈正相关（见下图），也就是说员工敬业度很高的公司，其长期业绩也会很高。

 

 

 

请注意，这里讲的是员工敬业度而不是满意度，敬业度是从员工与企业“心里契约”的角度来评估并发现问题。敬业度的英文单词Engagement，就是订婚的意思。通俗的讲，员工敬业度高的话，则说明员工会发自内心的“以身相许”，投入更加饱满的热情和精力去完成工作并实现目标。

 

许多管理咨询公司提供员工敬业度调查（下表是一个简单的样例），了解之后选用一个大致合适的即可。

 

 

遗憾的是，目前中国的大多数公司并没有做年度的员工敬业度调查，导致既没有历史数据的积累参照，也没有横向数据的比较（至少可以做企业内部部门之间的横向比较），因此无法给出改善的建议。当然，如何让敬业度调查结果真实有效是一个技术性问题，这里不再详述。

 

敬业度调查的结果，就像是一份企业或部门的“体检报告”。里面会有多项指标，企业可以根据每个指标项的得分高低，以及与行业其他企业的比较，找到人力资本投资回报率改善的措施与建议。

 

例如，“在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？”一项的得分值很低的话，则说明公司在“员工主动参与管理”上存在问题，改善公司文化氛围或提升相关管理者的领导力是最可能的发力点。

 

20年前，任正非在《华为基本法》里加上了一段很重的话：我们强调，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。当下企业的管理层也大都明白“先有人才，后有业绩”的道理。然而，如果我们一直无法衡量人力资本的产出效果的话，以上表述就只是一句空话。

 

打造企业的人才竞争优势，就从重视企业人力资本的投资效果开始吧。