想让马儿跑,不能让马儿不吃草：如何给基层团队赋能？

基层团队的作战能力决定着组织的未来。本文阐述了如何给基层团队赋能，为企业打造能够呼唤炮火的高维团队。

我在万达、京东等很多企业工作过，发现组织内部的培训费用，往往被20%的少数人占用了，大量的员工并没有享受到这样的福利。

 

但是，这个世界已经从集权到赋能到分权。企业老板要好好考虑一下，公司能不能出一些钱帮助基层团队的一线员工成长？他们的能力正决定着组织的未来！

 

一、特种部队VS基层团队

 

美军的作战模式就两种：一种是集团军，另一种是特种部队。特种部队的作战能力、工作范围越来越大；集团军往往充当演习作用，根本不投入具体的工作。

 

为什么特种部队有这么大的能量？其实背后有一个很重要的平台，在组织内部叫“作战参谋部”。突击部队往前走的时候，后边给他们大量的信息和相关资源。

 

在公司内部，现在看到很有意思的是，大量的信息都被高层拥有，基层作战单位出去的时候毫无资源，只能靠自己往前冲。这种模式无法打胜仗，特别是在失控多变的世界里，无法适应环境。

 

基层小团队很重要的一个价值是，怎样在现代复杂的战争和商战的环境下，能够承担特种部队的角色？

 

任正非有一个观点：他说未来的战争不是参谋部的战争、不是高管的战争，就是班长的战争！班长连中层都不算。从这个逻辑上来说，决定一家公司能不能很好地把梦想落实到产品、用户层面上，就是靠基层作战团队。

 

特种部队每个小组内部功能是多样化的，有狙击手、爆破小组、突击小组、通信兵、卫生员、指挥官。在其中不是所有事情都由指挥官安排，每个角色在不同场景下都可能承担领导的角色。

 

在集团军作战的过程中，往前走的时候，速度是缓慢的。每个人往前走的时候，压力重重，都不敢脱离大团队，很谨慎地往前走。但是你会发现，突击队进到一个陌生环境的时候，他们的移动速度非常迅速。

 

因为在一个小型的突击队里头，每个人只管自己的30度、40度的范围，旁边有其他队友看护，后面有其他队友看护，我做我最擅长的事情，往前冲就行了。

 

所以，基层团队的领导者要想创造价值，最值得借鉴的一点是，把你的团队功能多样化。华为称之为：一线融合化。

 

其实在我们的团队中，如果兵种都跟你一样，院校跟你一起毕业的，性情禀性一样，你这个团队不叫特种部队，叫做单一功能的团队，这种团队在目前的组织中创造价值有限。基层团队的leader，很重要的就是搭建多功能的团队，彼此互相补位。华为的前方的“铁三角”组织就是相互补位的成功范例。

 

我们看看现有组织的基层团队怎么样，不用调研我就有三个假设。这得益于我在中科院心理所接受过的训练：在做调研之前，你要大胆假设，之后小心求证。

 

二、基层团队现状调研

 

大多数企业里，对基层团队特别强调的几个词：第一个词，执行力。公司高管想好之后，你能快速把事情做好；第二个词，服从权威。上下声音要一致，要能够精准理解领导的想法，迅速推动自己的工作；第三个词，职业化表达。你说的话领导要能听得懂，你表达的观点要符合领导的思维范式。第四个词，严格遵照标准。公司里做事情是有答案、有标准的，有岗位流程SOC（信息安全领域的安全运行中心）、SOP（标准作业程序），按这套方式做，你就能够符合要求。

 

对基层团队的这四点要求，其背后有一个很关键的逻辑，就是上级充当评价者的角色。很多企业战略很好，一把手学了很多东西，在公司内部落实不下去，最核心的原因就是幕后有个黑手，你跟领导想法一致的，才能够在组织中更好地活下去。

 

在我看来，符合这四点要求就是一个低维团队。低维团队无法承担在战争中随时向总部反馈重要信息的角色，只是一个神经末梢而已。

 

三、如何打造能够呼唤炮火的高维团队？

 

高维团队很重要的标志就是，让一线听得见炮火的人反馈高价值信息，从而调动总部的资源分配。每个组织的最小的作战单位，三人小组、六人小组，能不能呼唤炮火？这由下面五个方面来决定。

 

1、赋能高维团队一：战略力和经营力打造

 

基层团队在组织内部的重要性，取决于其战略力和经营力水平。

 

战略力是你要理解用户在哪里，用户画像和场景是什么，你要用CEO的逻辑做战略资源的配置。

 

经营力指的是你要从做生意的角度去看利润、看现金流。

 

前段时间跟华为的一位负责人聊，他最近与财务部做一件事：分析公司里面每一个经营团队，要细化到小团队，每赚一笔钱的时候，是在公司内部用什么流程赚出来的？涉及哪些部门？于是就画出了获取利润的关键路径。

 

HR在分奖金的时候，关键路径上的人会获得高额奖金。并且他们最近开始让经营团队，给后台职能部门：法务部、财务部、人力资源部打分，你在帮公司赚钱的时候，这些部门谁对你帮助最大，你给个评价，这决定了职能部门的奖金安排。

 

未来的企业是网状的、个体崛起的、不断演化的生物型组织。在这个组织里面，每个神经末梢，其实也是一个大脑。基层团队要从神经末梢变成与总部互补的智慧大脑。

 

每个小组三个人，一个师傅带两个徒弟。这三个人能决定上什么产品，定什么价格、库存多少、什么时候做促销，其实这就是我们说的赋能，赋能就是给基层作战单位足够的权利。

 

为什么要把权利给到你？说白了，是你有这个能力，值得公司把权利给你，这是我特别想跟大家谈到的，赋能背后是基层团队拥有高维的认知水平，值得赋能。

 

其实就是名和利，用这两点，可以让小组从封闭走向开放。有时候我们会说一线员工没有境界、没有替公司着想，其实说白了，是公司制定游戏规则的人维度低了。

 

2、赋能高维团队二：创造力打造

 

基层团队变成高维模式，很重要的就是提升创造力，从服从模式变成创造模式。

 

在京东就采用这样的方法来推动小团队的创新，京东里面很多页面都是由产销的部门来负责。每天早上开20分钟的团队例会，要求每个人汇报你昨天看到哪一个头条可以被我们今天所利用。

 

只就工作本身谈工作，思维会不自觉地受限，如果加一个外在的因素进来，就会激发多物种在头脑中的碰撞和智慧的产生。于是每个人说一下昨天有个体育头条、新闻头条是什么，哪个头条跟我们卖的什么东西有关系。

 

3、赋能高维团队三：敢于表达尚不成熟的想法

 

基层团队要有能力，敢于表达尚不成熟的想法。

 

这是区分公司是否有活力很重要的因素。如果在公司内部谨小慎微表达和领导一致的观点，这样的组织没有活力，走不了太远。但是有“对不起领导，打断你一下，我突然有个想法”，只要有这种声音，说明这家公司的领导愿意用好奇、探索的思维，把基层员工的想法纳入进来，之后进行共创。

 

这是我特别想跟大家谈到的，很多70后、80后在这一点上不如90后。90后最大的特点就是敢说，70后、80后是讲究忍，忍到有机会的时候再说。但是你会发现，机会越等越没有。

 

90后在组织里面，是奔情怀来的。好多人上班是因为这个公司里有个朋友在上班，他也来上班。还有的开个豪车来公司上班的，不好意思停在停车场就停在旁边小区。这种人最敢说，说了几次老板不听就走了。如果你发现你的团队大家不敢直言，很简单，找几个90后就行了。

 

我们要发现90后的独特价值，你做你擅长的，你有你的经验，找90后补你的短板，形成多功能团队就可以了。

 

在京东，非常重视鼓励下属在领导面前表达观点。

 

我们曾经做过一个战略项目落地培训：农村电商。我们借用《爸爸去哪儿》的方式，做了个京东高管团队的农村大冒险活动，把50多位高管拉到农村，没收手机、钱包，给他们五十块钱，让他们在定点村子里头存活一天。有的小组买个馒头在村口吃，有的小组去了之后直奔村长家，讲了一些道理之后，村长好吃好喝好招待。

 

 

（京东高管团队的农村大冒险）

 

最有意思的一个环节，让他们进每个村子里发20个传单介绍京东的业务。发传单的时候所有人没有意见，回来之后开始有意见了，说传单谁印的？上面怎么是京东的狗吉祥物标识？我们解释的时候，村民老说，你是卖狗的吗？我说我们是卖电器的。村民就说那就印上大彩电呗！我们恍然大悟，于是智慧就出现了。

 

 

（京东高管团队的农村大冒险）

 

有的时候我们在办公室里面离用户太远了，你跟用户高频接触，层出不穷的想法就会出来。员工在公司内部畅所欲言时，你会发现组织活力出现了。 

 

4、赋能高维团队四：想象

 

大脑认知升级是很重要的赋能。

 

大脑有三大功能，第一是记忆。中国教育最大的问题，就是过于强调训练孩子的记忆能力。其实把该记忆的东西放在本子里、手机里、百度里就可以了，要清空大脑。

 

大脑中，比记忆更高级的能力是思考。哈佛商学院的案例课主要训练了管理者的批判性思考。但随着AI人工智能出现，思考能力已经不是人类的主要能力了。

 

我们的大脑有第三大功能叫想象，我现在越来越感受到，认知升级中有个非常重要的空间，就叫想象。

 

很多人获得新能力，不是靠自己动手去做，而是在看书、培训、听微课的过程中，头脑中有丰富的想象，把间接经验当作直接经验，丰富了你的人生阅历。

 

很多运动员获得新技能，是采用在运动场边进行最完美细节的想象，你就在头脑中慢慢拥有这种能力，你去行动的时候就更快速。

 

在脑海中最好的问题是，如果这些限制都不是限制的话，我该怎么搞定这件事，搞定这个用户？冲破现有的边界，进入最完美的状态，重构解决问题的大脑路径。

 

5、赋能高维团队五：433时间安排

 

我去阿里、腾讯交流，有个非常大的感触，就是他们员工的工作时间，上级安排的时间也就40%，所以我把它称为433。40%由领导安排，30%由其他的平级伙伴安排，还有30%是你的用户、客户找到你，你自行安排时间，60%的工作内容不需要向领导汇报。

 

太多组织内部的员工，一有想法就跟领导说。领导经常会扮演评价者角色，问你几个评价性问题，需要多少钱，多少人力。你回答不上来，领导批评你一通。说你下次提意见的时候，带着答案来提。工作中很多的新想法，就被领导几个评价性问题扼杀掉了。

 

然而，你会发现往往过了一段时间，竞争对手做出来了类似功能。领导又想起来了，我好像以前跟他说过，让他去调研这个事，怎么没有行动呢？把你又叫过来，再训你一通。一个人把好想法跟领导说，被骂两次。

 

组织里面很多有经验的员工，一发现新员工想跟领导提创新想法，会偷偷揣他一脚提醒他，“你一提新想法就会被骂两次”。

 

在这个互动中，员工有错吗？没有错。领导有错吗？也没有错。领导不可能把员工所有的想法都去落实的，他要做评估的。其实核心原因是，员工有没有自主的工作时间，不需要事事向领导请示。

 

这个时候员工一有想法，最好的办法是找用户、找合作伙伴。因为是解决他们的问题，你找到他，他愿意投资源，你也有想法，于是你俩就共创在一起，完成从0到1的产品打造和使用。有了用户使用新产品的数据和证据的结果，你再拿着结果去找领导。这时候领导不会问评价性问题，因为论证可行性的工作你做完了。

 

这时候领导会进入第二个角色：资源分配角色，说你这个页面我给你优化一下，你出差把那个客户问题解决。当领导把资源投入你的想法中，你才有可能从1到10到100，组织内部的黑天鹅才可能出现。

 

根源就是你的时间管理，你的时间管理百分之百被领导控制，就是刚才那样的结局。当你有60%的时间自行安排，就会生发出很多不一样的东西。 

 

最后讲一下腾讯的基层团队的工作模式，这种模式不光在两三年前的微信红包团队，包括在过去这一年的《王者荣耀》游戏也都是这种模式，不是公司级大团队做的事情，都是基层小团队做的事情。

 

微信红包怎么做出来的？源于一个产品经理没什么项目，天天上班，只能闲聊，聊来聊去，找到一个痛点，很多人过春节没法回老家给小伙伴发红包。于是他觉得微信上可以解决，他有了想法，没有跟领导汇报，找了几个平时认识的程序员，之后他们用下班时间工作两周，做出这个程序。

 

他们根本不用通过领导去协调资源解决问题。现在很多公司里面如果调动其他部门，都是跟直线领导汇报，直线领导反复论证，之后字斟句酌跟另外一个领导沟通，再派人来合作。

 

其实，最好的管理方式是网状结构，你在组织里天天接触不同的人，总会遇到你欣赏的人。大家在一起一聊就出现灵感，多功能团队很容易搭建起来。