商业模式丨如何使企业获得价值链路上的话语权？

导读

自然界中存在着多条食物链，“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，虾米吃浮游生物”，商业社会中也存在着“食物链”，只是价值链路上的各相关方之间，不是吃和被吃的关系，而是利润侵占和被侵占的关系。

 

商业位势过低，意味着企业在价值链路上的话语权、议价能力和收益分配等方面处于劣势，甚至陷入被压迫、被盘剥的境地。那么，企业到底有没有办法提升自身的商业位势，“翻身农奴做主人”呢？

 

商业社会中的“食物链”，同自然界一样，也分为四个营养级，包括底端（第Ⅰ营养级）、中端（第Ⅱ营养级）、高端（第Ⅲ营养级）和顶端（第Ⅳ营养级）。以IPad价值链路为例，苹果处于“食物链”的顶端（第Ⅳ营养级），富士康处于“食物链”的底端（第Ⅰ营养级），它们之间的关系，颇有点像“链主”和“链奴”

 

在整条价值链路上，最有可能产生“链主”的环节主要有三个，一是源头的价值创造环节，如研发、设计，下游是由其延伸出来的；二是末端的价值实现环节，与最终用户打交道甚至锁定了最终用户；三是中间的部分垄断环节，拥有独一无二的资源能力，很难被替代。

 

反观当今中国的多数企业，在价值链路的国际分工中，仍然处于“食物链”的低端，就像“浮游生物”，任人宰割。

 

许多的代工企业至今未能看清楚这一点，以为通过兢兢业业、勤勤恳恳、吃苦耐劳、做大做强，就能“守得云开见月明”，最终改变自身的命运。然而，一个再优秀的长工，还是长工，一个再卓越的奴隶，还是奴隶。

 

问题还在于，一旦沦为“链奴”，翻身做主人的难度很大，因为“链主”会尽力阻止这种情况的发生。譬如富士康早在2010年就曾试水电商，提出了“四路门店加一个网站”的3C消费渠道体系构想，但苹果、惠普、DELL等富士康直接代工的国际大品牌，都拒绝给其直接供货，富士康的电商尝试，失败其实早已注定。而且，为了防止富士康再度反客为主，“链主”们还有意分散订单，实行代工多元化。

 

价值链路上的不同企业，话语权、议价能力乃至收益率各不相同，商业位势有高有低，这种商业位势的高低，与企业规模大小无关，与品牌知名度关系不大，只与企业所拥有的价值环节及其所对应的关键资源能力的可替代性有关，越难被替代，商业位势越高。

 

以苹果公司的IPad价值链为例，据有关资料显示，一台IPad，零售价499美元，成本219.35美元，苹果利润率超过50%，而代工生产的富士康，全部的组装费仅为11.2美元。为何会形成这么大的反差呢？就是因为在这条价值链上，各方的商业位势是不平等的。

在整条价值链路上，最有可能产生“链主”的环节主要有三个

 

一是源头的价值创造环节，如研发、设计，下游是由其延伸出来的；

 

二是末端的价值实现环节，与最终用户打交道甚至锁定了最终用户；

 

三是中间的部分垄断环节，拥有独一无二的资源能力，很难被替代。

 

价值链路上的不同企业，话语权、议价能力乃至收益率各不相同，商业位势有高有低，这种商业位势的高低，与企业规模大小无关，与品牌知名度关系不大，只与企业所拥有的价值环节及其所对应的关键资源能力的可替代性有关，越难被替代，商业位势越高。

 

下面大家分享一个通过垄断提升自身商业位势的案例。

 

许多广告传媒公司，只是起着中介的作用，从报刊媒体那儿以4-5折的价格拿到广告版面的代理权，再以6-7折的价格卖给上门的客户，这种经营方式也使其商业位势很低，因此在经营过程中，也是老鼠钻风箱——两头受气。

 

另一方面，这种代理销售方式导致广告业务很不稳定，许多报刊杂志不得不自行组建自己的广告部，但仍然避免不了“开天窗”的情况，只好植入一些公益广告来填充。

 

某市一家广告传媒公司，抓住报刊媒体的这个需求痛点，和当地发行量最大的两家报纸协商，买断其全年广告版面，3折成交，分期付款，垄断了主要的媒体资源后，再以5-6折的价格，分拆卖给其他广告公司和广告客户，从而实现了从“奴隶”到“将军”的华丽转身。