杨少杰：并购之后，成功整合的基本原则与三条铁律

如今，并购重组已经成为企业发展过程中必不可少的战略举措，承载着企业诸多的发展诉求，虽然形式多样，但总体来看都是为了能够提高组织整体发展效率。并购重组对企业而言并非难事，问题却经常出现在并购之后，如何进行有效整合，实现一体化管理，实现企业价值最大化。

 

很多人认为并购之后，管理重点在于文化融合，显然比较天真，文化融合背后是管理模式的融合，只有管理模式能够兼容，文化融合就成为自然而言的事情，否则再努力也无济于事，如何实现管理模式的融合？需要从企业形态进化规律、管理模式演变规律说起。

 

成功整合基本原则

在工业时代，随着市场经济不断发展，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。

 

企业形态进化规律

 

股东价值形态是1.0时代的最佳企业形态，资本为企业创造主要价值，至今依然存在，但数量大幅度减少；精英价值形态是2.0时代的最佳企业形态,也是人们常说的传统企业，形如“金字塔”，少数精英为企业创造主要价值，绝大多数企业都是这种组织形态；客户价值形态则是新商业时代（3.0时代）的最佳企业形态，创新型团队为企业创造主要价值，这也将是传统企业转型的方向；利益相关者价值形态是4.0时代（智能时代）的产物，尚未到来。

 

企业形态进化规律体现了这样一条基本原则：价值将会从低级组织形态流向高级组织形态，只有高级组织形态才能兼容低级组织形态，因此所有并购行为都将遵循这条规律，这是成功整合的基本原则，任何违背这条原则的并购活动，都将难以达到基本预期。

 

成功整合的三条铁律

在企业形态进化规律作用下，并购重组将会出现以下三种情况，这三种情况也将成为三条铁律。

 

如果高级组织形态并购低级组织形态，并购企业之间管理模式能够迅速融合，主要体现在高级管理模式兼容低级管理模式，这是最理想的一种情况，成功率最高。

 

如果低级组织形态并购高级组织形态，并购企业之间的价值冲突将会不断升级，管理模式之间很难实现对接，即便强制整合在一起，高级组织形态的企业将很快停滞发展，甚至于解体，这是一种最失败的并购重组情况，几乎没有成功可能。

 

如果并购重组企业之间都属于同一种组织形态，并购重组之后必须在集团层面形成高级组织形态特征，否则企业之间价值冲突将此起彼伏，管理模式之间碰撞经常发生，这是一种最疲惫的并购重组情况，企业不得不在大量的消耗中继续探索。

 

很多企业天真的认为文化融合就能解决并购后带来的管理问题，显然把文化作用过于放大，任何文化产生效果背后都是管理制度的保障，并购企业的文化融合都是管理模式的融合，都要遵循这一基本原则。

 

如何实现一体化管理

不同企业形态，有不同管理模式，企业形态与管理模式相辅相成。兼并企业要想实现一体化管理，必须了解企业形态与管理模式特点。

 

如果截取精英价值形态迈向客户价值形态这段进化历程，就有三种不同的管理模式，体现了管理模式从低级到高级的变化过程，这就是管理模式演变规律。

 

管理模式演变规律

 

传统企业形态是精英价值形态，职能型结构、职位管理基础、产品管理机制就是传统管理模式特点，称之为传统企业“三支柱模型”，几乎在所有传统企业中都能找到“三支柱模型”的身影，这也是判断是否传统企业的标准。

 

新商业时代最佳的组织形态是客户价值形态，其管理模式特征也有“三支柱模型”，但此“三支柱模型”非彼“三支柱模型”：流程型组织结构、能力管理基础与流程管理方式，在西方一些先进企业中都能找到新“三支柱模型”的身影。

 

从精英价值形态迈向客户价值形态过程中，将会出现一种过渡形态，即转型企业形态，将会兼有前后两种管理模式的特点，称之为“三引擎模型”：矩阵型组织结构、项目管理方式与二元管理基础（职位管理与角色管理），在中国但凡摆脱“传统”标签的企业都有“三引擎模型”的身影。

 

这三种管理模式分别代表了企业进化的三个阶段。

 

在企业形态进化规律作用下，对于并购企业而言，只有高级管理模式才能兼并低级组织管理模式，因此并购之后必须让主体企业出现高级组织形态特征，这样的兼并重组才能实现企业价值最大化，才能称得上整合成功。

 

这几年我们遇到最多的并购活动其实是第三种情况，即相同的两种组织形态进行并购，由于双方都属于传统管理模式（“三支柱模型”），显然无法兼容，这时如果不在主体企业层面构建高级管理模式（“三引擎模型”），并购后的企业之间将产生大量的价值消耗，根本无法形成合力。