企业管理者要协调好企业内部小团休的关系

凡事都有利弊，企业内部出现小团体，不一定全是坏事。关键在于总经理的管理艺术，怎样去协调各个小团体之 间的关系，并引导他们走向和极竞争之道。这样员工才有工作的动力，公司才有成长的活力。最近王总遇到了烦心事，周 末和几个朋友聚会的时候，他把自己的心事告诉了大家，让大家给他出点主意。

王总经营的工厂规模不小，特别是最近两年，规模剧增，在同行业中可以说是数一数二。王总下面有几员干将，

都是跟自己一起打拼的老部下，大家感情很深。王总对他们非常感激，因为从一个小厂发展到现在，他们功不可没。

工厂有两个车间，一个是五金，一个是设备，其中两个副总一个是河南人，一个是河北人◊他们的车间的工人，

也清一色是河南人的和河北人。随着工厂规模和实力的剧增，前来应聘的人也多了，可是新来的员工，只要不是河南的或 者河北的，谁在他们的车间都待不长，没千几天准走人。王总感觉竒怪，私下里问过那些辞职的员工为什么要走，他们都 说是厂子里有排外现象，在里面受气。

说着，王总感叹声，“本来，一个车间里都是一个省的人，不一定是坏事。可是我最近发现两个车间的进度都上 不去，大家忙着彼此争斗，而不是想办法提高工作进度。我感觉工人的积极性不好调动，他们都拉帮结派的，弄不好到时 候他们跟我来狠的，就麻烦了。两个副总本来就是元老，技术、管理都过硬，多少有点倚老卖老，厂子要是少了他们，两 个车间的工人估计都跟着走了，那可我就瘫了……”

看到王总满脸愁容，几位朋友忙着安慰，忙着出主意。一位做管理的朋友说：“老王，不要紧张啊，我觉得企业 内有拉帮结派的现象很正常，古语说的好，物以类聚，人以群分。只要你想办法刺激这些帮派之间的正常竞争，那么小团 体、小帮派就会产生和极的作用，到时候他们你追我赶，你企业的效益就会蒸蒸日上了。”

此话一出，引来在场好友的赞同，王总也豁然开朗，说：“是啊，我怎么没想到呢？”接着大家又给王总支招，告诉他怎样刺激公司帮派之间的竞争。

后来王总回到公司，把两位副总以及其他业务骨干召集起来，开了一个会，告诉他们现在厂子实现绩效考核制 度，哪个车间的缋效更好一点，到年底发的奖金就多，希望两个车间积极竞争。与此同时，王总强调：“决不允许釆用不 合理的竞争手段，否则发现后年底奖金就会被扣掉。”

这次会议讲话像是一针兴奋剂，让两个车间有了进取的动力，大家你追我赶，企业效益有了很大的提升。年底的 时候，王总兑现了承诺。

伴随企业的成长壮大，企业内部拉帮结派、搞小团体的现象也越来越多。帮派多了，难免会产生争斗，因为人多 嘴杂，就会有人搬弄是非，从而产生冲突。

身为总经理，绝对不希望看到这种现象。有的总经理恨不得一下子铲除企业内的小团体；而有的总经理对小团体 既不加以引导，也不去协调它们之间的关系，而是置之不理、任其发展。前者处理方式可能导致企业员工不敢与其他员工 走得太近、交往得太频繁，害怕被领导视为小团体，这就导致团队失去活力，员工失去动力；后者的处理方式会导致小团 体争斗不断，严童影响企业内的工作气氛和员工之间的人际关系，会让企业面临重重危机。因此，这两种处理方式都不值 得提倡。

面对总经理需要做的就是用合理的方式，协调帮派之间的关系，引导帮派展开和极良性的竞争，以避免他们钩心 斗角、互相猜疑、互相排斥，从而影响企业的运作效率。

对于一些帮派，领导者可以根据它们的特点，通过策略性的引导，来促成组织目标的实现。比如内部帮派的成员 之间有着共同的兴趣爱好，那么企业就可以借此引导他们合作，调动工作气氛围，这样有利于员工保持工作热情。

同时，领导者可以逐步通过企业文化，建立良好的内部沟通机制和良好的激励制度来逐步瓦解派系的争斗，例 如，将一个帮派的员工分散到其他部门，这样就能避免帮派逐渐扩大。当然，这种分散要以不影响工作效益为原则。总 之，处理帮派的基本原则是分解、瓦解各个派系的力量。

写给总经理的话

一个企业如果有两个，或者两个以上的小团体，并且这几个小团体在正确的轨道上和极竞争，那么公司就会发展 得更快。如果把企业比作一架马车，这几个小团体就是马匹，只有当它们争抢着跑得最快时，马车才能急速前行。因此总 经理不必为企业内的帮派之争优心忡忡，你只需协调好这些派系的关系，不让他们向两个相反的方向奔跑，就可以控制好 马车的前进方向。