企业领导要给员工一定的管理决策权

成功的管理者都非常童视“员工参与管理”。他们认真听取员工对工作的看法，积极釆纳员工提出的合理化建

议。

员工参与管理，会使工作计划和目标更加趋于合理，并增强员工工作的和极性，提高工作效率。

为了改善企业的经营管理，柯达公司创始人伊士曼很重视听取员工的意见。他认为企业的许多设想和问题，都可 以从员工的意见中得到反映或解答。为了收集员工的意见，他设立了建议箱，让员工参与企业管理。这在美国企业界是一 顶创举。企业里任何人，不管是白领还是蓝领，都可以把自己对企业某一环节或全面的企业管理的改进意见写下来，投入 建议箱。企业指定专职的经理负责处理这些建议。被釆纳的建议，如果可以替企业省钱，企业将提取头两年节省金额的 15%作为奖金；如果可以引发一种新产品上市，奖金是第一年销售额的3%;如果未被釆纳，也会收到公司的书面解释函。

建议都被记入本人的考核表格，作为提升的依据之一。

事实证明，合理的授权能大大调动下属的工作和极性，提高管理效率。放一点权力给员工，这比单纯增加他们的 薪水更让他们觉得舒服。

每一个人都喜欢自己做决定，而不愿听命于别人。况且，给予一个人权力，也就相当于为他的成长提供了机会，

他会认为，你确实对他的事业发展感兴趣，而不是不管不问。这足以激起他的斗志，使他全身心地投入到工作中去，格外 努力地完成你授权的任务，让你、让他们自己都满意。

企业要想更充分地发扬民主，为企业创造效益，仅仅让员工参与管理、提提建议还是不够的;除此之外，还应该 鼓励员工参与到工作目标的决策中来。

管理者每天都需要对许多事情做出决策，一些看似简单或无关紧要的决策，实际上却异常童要。宾馆、餐厅、医 院、航空公司等服务机构的员工每天需要做出无数决策，研究单位、装配厂、钢铁公司、软件公司、电信局、商业会计事 务所、火车生产线的员工们……也会面临决策。尽管不同的企业有不同内容、不同程度的决策，但是，他们仍需要就出现 的问題做决策。例如，对面前的事是想办法解决，还是顶回去？对生产线出现的问題是关注，还是随它去？对客人报以微 笑，还是冷模地做“好”本职工作？尽管有些时候一些决策“看不见”，但企业管理层绝不能忽视它们。

不论是什么类型的企业，每个员工都需要做出决策。因此，管理者应当适当放权，一方面，让员工感到自己是企 业的童要组成部分；另一方面，培养员工处理问題的能力，在问題刚出现时能够及时给出恰当决策，并立即行动。

所以，管理者一旦授权，就应给予员工充分自由度，包括给他做具体事情的决策的权力。前北欧航空公司最高副业务主管詹•卡尔佐经统计发现，第一线的员工每年需做出大约17万个大大小小的决策。 当他升任最髙业务主管时，企业每年的客流量已经达到1000万，员工与顾客的接触机会达5000万次。

因此，员工的服务状况将直接影响企业的效益。他说：“员工每天做出的决策会产生正面效果和负面效果，我们 尽量避免负面效果。可以说，这是决定公司成败的关键因素。”

但在实际生活中，许多管理者都不能把决策权充分授予员工，这是因为，他们尽管强调员工的决策具有重要作 用，但由于这种作用几乎是无形的，大多数管理者便因此对员工的决策和行动进行直接而全面的监督、干涉和控制。美国 的商业战略专家詹奎兹认为：每个员工任何时候都会做出决策，而这些决策与他们拥有的决策权和判断力有关。一个优秀 的管理者应该适当放权，使员工的才能充分发挥出来，因为，员工对企业了解的程度绝对不比髙级管理层差。

一些管理者认为，授权给员工做出决策，将使企业变得混乱不堪，无法管理;而设立的规则和管理层越多，对员 工进行的监督越全面，给他们“胡想”的机会越少，越好控制局面，自己的决策才能贯彻下去。但是，有两个方面需要注 意：第一，任何企业都不可能100%地控制员工的工作。在一定程度上讲，员工不得不使用自己的判断力。第二，全部控制 员工的决策权只会产生最低效果。

随着现代化生产的发展，被管理者越来越不是小生产式的体力劳动者，而是现代科学文化知识的脑力劳动者了。 体力劳动者可以按照简单命令行事，而脑力劳动者主要是运用知识和智力，这些人的工作积极性不是靠简单的命令就可以 调动的。

因此，完全控制是不可能的。即便可能，在今天竞争激烈的商业环境中也不应该如此;否则，你将因为自己的管 理失策而失去市场优势。应该说，如果要给领导学这个领域订立一个要遵循的原则的话，那就是给员工一定的管理权和决 策权。