细节管理不是面面俱到

让我们再进一步地考察与掌握细节无关的东西。我们已经知道，掌握细节不是通常所认为的“无能为力的分 析”的托词。迅速、全面和急迫地注意细节与接二连三召开的给人擦屁股的研讨会的所作所为也不是一码事。

注意细节也不是面面俱到、过度控制或对他人的工作成果的再度评估的理论基础。当鲍威尔收集材料或注意细节 的时候，他并不都亲自去做。他乐于使用下属，放手让他们去干。其实，每一个高明的领导者都是这么做的。鲍烕尔经常 告诉他在国务院的下属，他同美国总统的关系就是收集整理材料并提出相应的建议。他还告诉他们自己希望同他们建立起 同样的关系。布什总统想从鲍烕尔那儿得到十分可靠的细节，这也正是鲍烕尔想从他的下属那里得到的。

高明的领导者不仅把注重细节看做他们工作中必不可少的环节，而且还为别人照着做开辟通道。正如，当你跳离 飞机的那一刻，你也希望别人都像你一样惦记着那些强制开伞的拉绳。当鲍烕尔第一次和他在国务院的下属见面的时候， 他是这样告诫他们的：

你们当领导的，我希望你们把你们组织中存在的问题、你们的希望和你们的要求传达给我。这里，有一个与此相仿的小插曲。那时，鲍烕尔还是参谋长联席会议主席，他直接向迪克•切尼（当时的国防部 长）汇报工作。鲍烕尔上任不久的一天，切尼把他叫到一边，幷告诉鲍烕尔，他的工作干得不错，自己只是对所有的信息 都经过鲍烕尔的手亲自筛选这一点感到不满意◊切尼说，作为国防部长，他必须得到来自不同渠道的信息。

对切尼的要求作了一番反思之后，鲍烕尔承认切尼的意见是合理的。切尼需要一块丰富多彩的细节的绣帷来描绘 自己的牡丽图景。如果绣帷的细节都来自鲍烕尔一个人，那么切尼描绘的图景肯定与鲍烕尔的别无两样。因此，鲍烕尔打 那以后釆取了措施相应地改变了信息流。

以上我们谈论了有关在细节与全局之间找出中道来的观点。另外一种与掌握细节无关的做法就是丢掉全局观一一 尽管有时候也会以全局观来观察问题。彼得•德鲁克曽说起过这么一件事，2000年前的罗马法有一顶傲慢的声明是“法官 不考虑琐事。”

好吧，如果法官果真关注大局而不屑考虑琐事的话，鲍烕尔也不会完全否定那顶声明。事实上，我们需要精明的 人来考虑大局◊“想像”是重要的◊毕竟，如果不知所往，细节又有何用呢？没有迫切的任务或目标，细节惟一能做的就 是帮助领导者成为一名战略家。

以上说的都没错，但与此同时，鲍烕尔绝不花钱雇请那些高高在上、起然离群的所谓“目光远大”的领导人，也 绝不授权他们搜集他们称之为“宏伟目标”的“细枝末节”、听取他们那趋附时尚的新概念。优秀的领导人知道，没有细 节就没有实实在在成功的“宏伟蓝图”。不管是战略任务的规划还是它们的执行，都离不开细节和“宏伟蓝图”。高明的 领导人既具有远见卓识又注童细节。

接下来，我们再举一个与掌握细节无关的例子。注童细节不能成为强制行为的借口。许多管理人员整天忙于日常 工作并要求他们身边的人循规蹈矩、照章办理。如果让这些强制型的管理人员掌握权力，他们将给工作带来很大的危害； 如果他们使自己的下属沉迷于琐事的话，其危害就更大了。

不错，强制行为也是一种对细节的重视◊但是，它却是一种歪曲的重视，这种领导方式充其量只能产生“只见树 木不见森林”的目光短浅者。说不好，这种方式会使道德沦丧、思想愚钝以及滞息想像力和创造力。不幸的是，当领导者 或他们的组织面临着压力，也就是说，在需要伟大的领导的紧要关头，他们当中的一些人的强制行为往往开始抬头。

鲍烕尔告诫说：

当每个人都感觉到大脑迟钝或注意力分散的时候，领导必须加倍警惕。

是的，如果他的头脑里装的都是细节的话，细节就会使人的大脑愚钝和注意力分散。但是如果他们还能辨明目 标，幷且如果他们掌握的细节有助于完成这个有强烈吸引力的目标的话，这个组织就能够迅猛地向前发展。