管理和技术是拉动资源效率的两驾马车

管理和技术是拉动资源效率的两驾马车。

什么是“管理”？什么是“技术”？理论界还没有形成一个统一的定义。对于“管理”和“技术”的含义，我们 不去认真想倒还觉得明白，越去想一些具体的例子就越觉得糊涂了。比如说，合理调整机器设备的摆放位置是一顶技术活 动还是一顶管理活动？科学进行生产作业排序是一顶技术活动还是一顶管理活动？以最经济的方式安排货物运输是一顶技 术活动还是一顶管理活动？如此等等，不一而足。

我认为，为便于更好地区隔“管理”与“技术”，最合适的“管理”定义就是：管理是在特定的环境下对组织所 拥有的资源进行有效的计划、组织、指挥和控制，以便实现既定的组织目标的过程；而最合适的“技术”定义就是：技术 是人类为实现社会需要而创造和发展起来的手段、方法和技能的总和。

“管理”和“技术”是有区别的。“管理活动”的主要内容是计划、组织、指挥、控制，“技术活动”的主要内 容是认识规律、发现特征、研究方法、训练技能；“管理”的着哏点是资源，“技术”的着哏点是途径；“管理”强调的是一种活动过程，而“技术”强调的是一种手段和方法体系；“管理”强调的是各种资源的组织方式，“技术”强调的是 某种资源的运行方式；“管理活动”在某种程度上是一种艺术，具有主观性，而“技术活动”则一般可以形成一种标准， 具有客观性。

在现实的经济活动中，“管理”更侧重于提髙人力资源和组织资源的利用效率，“技术”更侧重于提髙物质资源 的利用效率；“管理”更恻重于解决因生产经营规模过大而造成的资源之间的不协调、不配套问題，“技术”更恻重于解 决因对科学规律认识不足而造成的资源效率低下问題。

但同时，“管理”和“技术”又有相同之处。它们都是为了最大程度地满足人类的生活需要，都是通过提高资源 的效率以达到这个目的。因此，我们很难在“管理”和“技术”之间明确地划一条线，“管理活动”和“技术活动”的交 界处有一大片模糊地带。

另外，“管理”与“技术”是一种“我中有你，你中有我”的关系。管理活动中包含一些技术元素，比如，“看 板管理”、“甘特图”就是几种常用的管理技术；技术活动中也会包含一些管理元素，一种复杂的技术体系必然要通过很 好的管理才能有效地发挥作用。

因此，要研究如何提高资源效率，就不能单纯釆用管理思维，也不能单纯釆用技术思维，而应将这两种思维结合 起来，釆用一种综合性的“老板思维”。“老板思维”的核心既不是计划、组织、领导、控制等各种管理活动，也不是标 准、工具、方法、手段等技术性内容。因此，我们在本书中所讨论的资源效率管理活动可能是一种管理性活动，但又会有 很多技术性活动的元素。

为了实现资源价值的最大效用，我们可以从两种不同的角度做出努力。一是着哏于业务，也就是通过努力改善生 产经营业务来提高资源的整体利用效率；二是着哏于资源，也就是通过改善资源的配置使用等因素来提高某顶资源或某几 顶资源的利用效率。

如果着哏于业务，我们可以分别从“管事”和“管人”两个侧面来研究如何提髙生产经营业务的效率。

如果着哏于资源，我们可以通过资源价值分析、资源取得、资源开发、资源储备、资源整合、改善资源配置、改 善资源的使用等途径来提高资源的利用效率。

所谓资源价值分析，是指通过各种分析活动，重新认识资源的使用价值，重新评估资源的利用价值，为其它资源 效率管理活动打下基础；所谓资源取得，主要是指企业如何以最少的付出来获得对企业有用的资源；所谓资源开发，是指 企业如何发现并利用现有资源的新的使用价值，或者提高现有资源的价值；所谓资源储备，是指企业如何保证现有资源在 储备过程中不至于流失，以及不至于贬值；所谓资源整合，是指如何利用企业内部资源与某些外部资源的互补性，有效地控制某些外部资源，与企业内部资源进行整合，以最大程度地提高资源利用效率；所谓资源配置，是指企业如何组织内部 资源，如何决定内部资源的投放方向和投放结构；所谓资源的使用，包括资源在企业生产经营的某一领域的使用时机、使 用方式和使用方法。

正象前面所指出的，“老板思维”是灵活的思维，而不是僵化的思维；是创新的思维，而不是守旧的思维；是打 破价值与成本依存关系的思维，而不是固化价值与成本关系的思维；是客户导向的思维，而不是产品导向的思维。因此 “老板思维”幷不认同现有的对资源效用的认识，而试图发现资源新的效用；“老板思维”幷不认同现有的资源组合方 式，而试图童新整合资源；“老板思维”并不认同现有的资源在企业经营管理中的分布格局，而试图调整资源投放结构；

“老板思维”并不认同现有的资源使用方法，而试图改善之。