联通混改背水一战：外部资本能否解决内部旧疾？

混合所有制改革最大的意义，不在于引入了多少外部战略投资和价值投资机构，而是让股权有了多种属性，真正有可能从底层深度调动人的积极性。

尘埃落定，大幕开启。

 

21日，中国联通发布混改公告，百度、阿里、腾讯、京东、苏宁等14家入局联通A股，真正形成多元化的股权结构和治理机制。可喜可贺。

 

▲混改后中国联通A股公司股权结构

 

然而，当所有人的目光都集中于14家非国有资本超过1/3的股权以及它给联通带来的融资和产业链等方面的好处时，我想说的是，这不只是一场资本的游戏，更是一场重振活力的革命，是内创业的绝佳机遇。

 

内病要外治，更要内治

 

公告中，有一条只言片语的信息并没有引起人们太多关注：核心员工层占股3%，其中首次授予的激励对象包括公司中层管理人员以及对上市公司经营业绩和持续发展有直接影响的核心管理人才及专业人才，不超过7550人。

 

 

▲引入员工持股计划

 

混改不是目的，而是手段。用“内忧外患”来形容联通近两年的状况并不为过。

 

一方面，公司2016年利润暴降94.1%、错过4G大发展机遇，与友商之间差距拉大，中国移动不到一周就能赚出联通1年的净利润，令人咂舌；

 

另一方面，和很多大型国企一样，联通内部员工活力不足，部门扯皮、效率低下的“大企业病”凸显，人才流失严重，令企业领导叫苦不迭。

 

联通的混改，正是要解决这两大问题：既要募集资金、构建更全面的产业生态，在4G和5G业务上持续发力，还要激发内部员工的创新创业活力。

 

这背后，恰恰体现了两种截然不同的思路：募资是“内病外治”，激发活力则是“内病内治”的思路。

 

企业病了，不仅要靠外在资本的力量医治，更要挖掘自身原因打入重振活力的强心针。事实上，联通所面临的问题，正是当前中国整个经济转型升级乏力的真实缩影。

 

宏观转型不到位，症结是微观活力不足

 

近几年，有一个词在人们眼前出现的频率极高，就是“转型升级”。然而，现实是，国家大力倡导的企业和宏观经济转型一直不到位，与政府和民众期望相去甚远。

 

为什么？

 

我们不讲那些看不到摸不着的机制体制，就说说三个身边最真实的变化。

 

——企业“病”了。一位国企高管抱怨说，他所在的国企办个简单的事要盖十多个章子才行，“一切按部就班，看上去没毛病，但没人管这事最终效果怎样，痛苦！”

 

受长期计划经济的影响，当前大部分国有企业仍然保持着金字塔管理模式，最容易产生的问题就是企业缺乏灵活性，压制员工的创造性，导致严重的大企业病。一旦患病，整个企业机构臃肿、人浮于事、反应迟缓、活力丧失，犹如蹒跚老太。

 

——员工“变”了。国企是个聚宝盆，里面的优秀人才扎堆，然而“温水煮青蛙”让很多人萌生去意，导致向来是“金饽饽”的大型国有企业也开始头疼人的问题。

 

跳槽、辞职等字眼不断与国有企业绑在一起，曾经苦心招罗来的精英人才，如今已成为民营企业眼中的“肥肉”，年轻人走了一批又一批。

 

——领导“慌”了。处在一个变革和冲击无处不在的时代，国企领导面临的问题更为棘手，不仅传统管理手段失灵和优势丧失，更重要的是，国有企业绩效严重依赖于领导的企业家能力，而国有企业的企业家资源非常稀缺。一旦企业家荒芜，企业的成长就是无源之水。

 

这三种变化，不管是大企业病的出现，还是员工们甘当“叛徒”的离职，或是领导们的深感无力，都逃不开一个核心原因，人的活力没有被真正激发出来。当人在企业内部没有动力做事时，他要么自甘平寂得过且过，要么去外面寻找舞台，而这直接影响和连累的就是企业的转型升级，最后反映为宏观经济转型不到位，这个道理很简单。

 

只有认识到了这一点，才有可能真正发现病根，所谓“攘外必先安内”——宏观经济的转型必首先深度激发内部活力，以微观活力带动宏观转型。

 

联通正是这么做的。联通混改方案中，给予核心员工3%的股权，这固然会调动这部分员工的积极性，是大好事，因为在之前央企集团上市公司层面，尚未有3%这么高规格的员工持股方案落地。

 

 

▲绑定企业与核心员工利益

 

然而，问题来了。这3%只针对7550名核心员工，还有其他20多万员工的活力怎么调动？退一步讲，母体公司层面这3%也不够那么多基层员工分，而且国家对单个员工持股比例也有上限规定，怎么解决僧多粥少的问题？

 

事实上，大多数人并没有注意到，联通正在做一件激活基层员工的伟大的事，就是「内创业」。而这件事的强力推动者，正是被誉为“电信第一人”的王晓初董事长。

 

内创业不是分大饼，而是烙新的大饼

 

这已经不是王晓初第一次推动内创业，早年他在担任电信董事长时，就在运营商中第一个“吃螃蟹”，推动内创业在电信落地生根。时至今日，电信的内创业仍以各种方式在进行。而从电信来到联通后，王晓初同样开始倡导内创业，可谓一脉相承。

 

内创业是一剂激发联通内部活力的良药，更为那些有创新意识和创业冲动的内部员工提供了实现个人价值的舞台——这已经不是少部分人才能享受到的股权激励，而是几乎涉及企业全体员工的激励，是联通“内病内治”实实在在的落地之举。

 

更重要的，内创业为混合所有制改革提供了一种新的思路和方式。

 

国有资产流失是条红线，使得国有企业各级管理人员在决策时必须掂量。正因如此，在现有的框架下，很难对国资的已有存量进行大规模的混改，否则总不可避免地会跟“国有资产流失”挂上边。

 

这就像一个大饼，你要去分它，必定会使别人分到的变少。而且，如果这么做，很可能又回到上个世纪90年代国企改革“卖国企给民企”导致国有资产流失的那种状况。

 

那么，为什么不换个思路：既然不能分原来旧的大饼，能不能烙一张新的大饼？这张大饼中不仅有国资，还有民资和员工一起参与其中，最终三方共享成果。内创业，倡导的正是这样一种新做法，它的实质是在国企内部做增量，让增量起舞。

 

内创业是指企业提供资源，让那些具有创新意识和创业冲动的内部员工和外部创客在企业平台上进行创业，企业变身为孵化平台，员工变身为创客，双方通过股权、分红等方式成为合伙人，实现从创意原型到市场价值并共享创业成果的一种制度。

 

这里所说的股权联系，正是让包括技术人才、管理人员、业务骨干在内的普通员工，在新的内创业公司持股甚至控股，母体公司则通过提供各种资源和服务在其中占股。

 

这种方式，既不占用母体公司层面宝贵的股权，也不会对企业现有业务造成重大冲击，还能吸纳外部民间资本、盘活员工自身的资金，帮助企业拓展新的业务方向。

 

联通新烙的大饼，就是它的“沃创客”内创业计划。

 

2016年该计划推出第一期，上至集团总部、下至县级公司员工，短短时间内就有416项创业计划申请，初审筛选掉314项，通过评审的共102项，最终有35项进入孵化器。

 

联通在内创业公司中的股份占比不超过15%，也有外部天使投资机构在其中占股，而“要最大限度地激励内创业团队，一定是团队成员在其中占大股”，一位联通创投负责人说。

 

2017年3月28日，“沃创客计划”第一期项目迎来毕业“大考”，35个项目在6个月孵化期结束时进行了毕业路演评审。

 

毫无疑问，内创业通过烙一张新的大饼，让各种所有制属性的参与者通过创业的方式整合在一起，这就是一种让混和所有制改革落地的新方式。

 

这种方式不仅联通在采纳，很多我们想象不到的国有企业都在内创业：中国电信，中国移动，长虹，大唐，上汽，东方电气，中航工业，京东方，一重……而效果大大超出我们的想象，因为它释放和影响的是全体员工的“精气神”。

 

内创业释放的不只是创客活力，而是全员活力

 

人们常说，没有股权的创业就是耍流氓，这话听着糙实则直击人性。

 

内创业不仅给予员工股权，更让很多团队控股，这就是对人活力最大的激活，是对人潜力的最大挖掘——当然它激励的是那些有创业冲动的员工。

 

然而，对国企来说，不可能每个人都去内创业，因为大多数人选择国企追求的就是稳定，有创业冲动的毕竟是少数。那么，内创业对那些不创业的大多数员工有什么影响吗，能激活他们吗？

 

对此，联通创投的一位负责人曾这样说：

 

我们鼓励内部员工创业，就是要营造一种氛围，让创业的人带动其它不创业的人，提升整个联通的活力。当然其中有很大一部分员工根本不适合创业，但他特别想试一把。

 

所以我们内部对申报员工没有做任何限制，放手让你干。但他经历了这段经历后，就会明白，“哦，原来我自己不适合创业，还是回去上班吧”。

 

而这部分人回去上班会带来三种影响：

 

第一是自己会安心上班，不再折腾的同时，还会感激联通给了他创业的机会；第二是个人能力得到很大提高，即便不适合创业，也对做好原来的本职工作有很大帮助；第三是会将内部创业当作一段很好的人生经历，将自己的经验和教训与其他同事分享，这在无形中达到了我们锻炼队伍的目的，比传统的企业内训手段效果要好得多。

 

联通的内创业，没有硬性规定谁能申请、谁不能申请，而是放手让大家去“试错”，它给予了全体员工一种宽松的氛围，这本身就是一种全员激励。

 

有一位参与过内部创业的技术员工的话让人印象深刻：

 

“我没想到在国企里除了干自己的本职工作，还能有内部创业这样一种选择，感觉真的挺好。”

 

而试错的最终结果，是联通在内创业这件事上“只赢不输”：内创业成功了，固然皆大欢喜、联通也受益；内创业失败了，创业员工再回到联通内部工作，不仅能力提升还能带动其他员工的创新创业意识和“精气神”。

 

正如几位联通内部员工所说：

 

“像我们这样经历过内部创业的，看问题的角度和视野都跟以前不一样了，至少比传统企业内训给我们的收获大得多”，“内部创业很不容易，但确实能发现一些很符合当前时代和市场需求的新业务、新模式，我们自己的能力也提高了。”

 

与联通一字之差的联想，也在通过“小强计划”来推动内部创业。

 

联想集团高级副总裁乔健2016年在接受专访时坦言，联想内部从“90后”到10年以上经验的老员工，甚至副总裁级别的管理层都在跃跃欲试内创业。

 

这种方式自然也会引起担忧，当员工以公司的资源创业时，最后是否会既带走资源又带走团队？乔健的回答很简短，有能力的员工本身也会投身创业。与其让你走，还不如我给你机会。因此，联想决定提供平台，优先介入这些员工的优秀项目，实现双赢：“这种方式反而帮助企业留住了人才。很多希望创业的人在感受了创业的严苛和不易后，最终决定留在公司尽心尽力工作，保留了很多有创业基因的人才。”

 

国企打开内创业的正确姿势

 

说了这么多，国企内创业这张新的大饼到底怎么烙？这里提供四条建议。

 

第一条，老板要做内创业的“破冰引航者”。

 

对推动内创业的母体企业来说，企业一把手不仅是原来企业的灵魂，更是打破企业传统经营理念和运行机制这座“冰山”推动内创业的破冰者，是一个不折不扣的自我革命者。

 

西安光机所老所长赵卫，正是从传统体制内摸索出一条科研成果内部孵化和创业的大道。他的破冰，不仅是理念上的变革，更是体制机制瓶颈的突破，打破了内部厚重的部门墙。

 

如今，西安光机所通过内创业孵化了167家光电领域企业，管理的国有资产从最初的750万元增长到今天的6.8个亿，得到了党和国家领导人的高度认同。

 

事实上，老板的职责在内创业中也发生了变化，他要从过去培养职业经理人，变为培育一批内创业家，他要从一个企业管理者，变为一名创业服务者。这给老板带来的冲击不可谓不大。

 

第二条，企业要把自己打造成一个创业平台。

 

国企内创业的最大优势，在于拥有丰富的资源——存量资产，能为创业者提供技术、人才、品牌、产业链等各方面的支持，而这些正是创业团队最紧缺的。

 

盘活资源最好的方式，是以国有企业现有资产为基础，让自己变身为“新型创业平台”，通过提供资源和服务入股，内创业团队以市场化方式承包、租赁、经营部分存量资产，获取的增量效益则以市场化原则进行分配。

 

大唐网络是无线移动通信、集成电路、信息安全等信息通信领域的“国家队”，坐拥丰富的技术资源、手握稀缺的技术优势，它就把自己变成了一个技术平台：大唐提供基础技术模块，创业者则为其提供创意和点子，无需再为底层技术发愁。

 

“内部技术和资源＋外部创意”的结合，让大唐的内创业变得像搭积木一样简单，进入A轮的创业团队比例明显高于平均值。

 

第三条，企业必须形成适应内创业的新的治理机制。

 

内创业成功与否，关键就在于治理机制。而治理机制包含的内容广泛，对内创业来说有三点最为紧要。

 

一是放权还是集权。因为内创业既为员工，也为战略。所以，围绕企业战略的内创业，就要采用集权策略，通过股权、期权、分红等激励方式，将内部创业团队与国有企业利益捆绑起来；而鼓励员工自由试错的内创业，则可以采用分权策略。

 

二是资源分配的“杠铃”原则。提供哪些资源、多少资源给内创业团队一直困扰着企业老板。通常来说，可以采用“1-9”或“2-8”：企业可以将90％的资源用于持续发展现有主导技术和产品，10％的资源用于内创业试错。

 

三是适度隔绝机制。内创业很容易受到公司内部刚性的管理制度和组织机构的影响，还会招致很多不创业的内部其他人的“羡慕妒忌恨”，此时要在空间上建立一种适度隔绝的机制。

 

张小龙坚持将微信研发团队放在广州而不回深圳，就是为了避免受到腾讯这样一个已经形成巨型体制的企业内部其他部门和团队的影响。

 

曾经有媒体将此比喻成“特区般的待遇”。正是马化腾给予张小龙微信团队的腾讯“特区”，让张小龙的广州研发中心能够在腾讯的巨型体制下自由生长。

 

当然，这种隔绝机制一定要适度，它不是真正的隔绝，而是为了更好发展的一种“防火墙”，还能防止内创业对企业正常生产经营产生较大冲击。

 

第四条，要允许失败，真正建立投资失败的容错机制。

 

内创业仍然是一项高风险的活动、失败概率很高，成功了可能还好说，倘若失败了，就更容易被扣上国有资产流失的“帽子”——太多管理层就是担心决策失误而畏手畏脚。

 

上汽集团专门针对管理决策层提出“容错机制”，在集团会上研究通过的内部员工创业的种子项目，如果后期验证无效，不会追究决策会上任何一个人的责任。这真正让管理者放开手脚推动内创业。

 

在本文完稿之际，传来消息，联通股票涨停！我希望，这个涨停，不只是投资人的信心带来的，更是重振活力带来的。

 

因为，混合所有制改革最大的意义，不完全在于引入了多少外部战略投资和价值投资机构，而是让股权有了多种属性，真正从底层深度调动人的积极性。

 

让我们为联通的混改呐喊，让国企改革唤醒活力的鲶鱼来得更猛烈些，期待内创业成为混改最有力的那个抓手，为员工和企业带来更大福音。