谷歌英特尔都在用OKR，但80%的HR都用错了...
时间:2017-11-06 10:47来源:http://pku666.com/ 点击:次
中国企业的绩效管理已经走入死胡同，归结起来，表象问题如下：
1、考核就是奖惩，就是为了发奖金；
2、以考代管，指标数量庞杂；
3、只关注量化结果，不关注关键过程；
4、重要部门/岗位、成熟业务/岗位的考核评价高；
5、考核得分都接近100分，不同部门、不同人员的分差很小；
6、考核完成以后，通过人为方式去平衡/调整考核结果；
7、……
我们希望，中国企业能够提高认识，真正去理解OKR，不要再将其带入死胡同！
自从OKR的管理经验被导入以来，HR界就刮起了一阵“OKR取代KPI”的旋风，大家红光满面地畅想着未来只要将OKR运用到企业的绩效评估中，就可以无往而不利。
也许是OKR脱胎于德鲁克老先生的目标管理，因此，很多HR想当然得把她归类于绩效评估的模块，认为她是一种快速、灵活、且实效的评估工具。
另一方面，世界知名的公司如谷歌、领英、英特尔等都因采用这个工具，产生了令人瞩目的效果，这又证明了工具的有效性。无怪乎，很多HR都纷纷聊起，想在公司内推行OKR，以取代僵化、刻板、饱受质疑的KPI。
我想说：楼就是这么歪的！OKR绝不是绩效考核的工具！
下文一针见血地指出了OKR与绩效考核的三大差别，给大家指出了OKR应用的四个关键：
一、OKR与绩效考核的3大差别
❶差别一
推行OKR的目的，绝不是用结果来衡量员工工作的优劣，或是为调整薪酬另找一个“科学”的依据。
OKR的效用在于通过更加频繁对未来的对话，激发人工作的内在驱动力，并通过对目标和关键结果的共识，保持过程和结果的高度统一。
❷差别二
OKR的衡量并不以满分为宜，她聚焦的是激动人心的结果，并不会用分数来排名。
另外，如果评估过程中存在得分过高或过低情况时，会考虑的首先是目标和关键结果设计的合理性。
❸差别三
OKR并非是一个事后工具，她更看重的是对结果的聚焦，以及强化对“如何达到结果”这个问题的“共识”。
因此，她需要员工在日常工作中开展经常性的协作与创新，从而使团队的焦点聚集在希望达成的目标上，而不是提倡个人英雄主义。
所以，当有HR问我该如何在公司内部导入OKR考核模式时，我经常会问，“我们真的理解OKR吗？她真的是一个比KPI简单、有效的考核工具吗？”
二、OKR应用的4个关键
OKR在执行过程中，我们需要回答一个问题：我们为什么需要这个工具。在过程中，我个人认为更需要注意以下4个关键问题。
❶聚焦重要目标，随时调整战略
也许你会发现选择一个合适的目标有多么困难，最简单就是把所有能想到的都放在这个篮子里，但这并非是最佳方法。
OKR的目标数量不宜过多，这点与KPI较为类似，合理的OKR一般应保持在3-5个，因此更重要的是一个聚焦和选择的过程，要与战略制定一样，同时重视选择和放弃。
此外，OKR可以应用在不同层面上，整个组织、事业部、某个团队或者个人，每个层面都应该聚焦若干重要的目标。从整个组织看，这些目标应该与战略保持高度的关联性。
不要忽视的是，我们不能把OKR定下来后就置之不理，等到一个周期结束后才想起来拿来评估。我们需要时时审视这些OKR的合理性，更加迅速和敏捷地调整战略。
❷让高层重视：先试点，再推行
这并非是HR们逃避责任的借口。正如我上述所说，OKR不单单是一个工具，更是组织变革的导火索，在这个角度上，只有高层重视才能使组织变革最终落地开花。
在组织引入OKR时，需要高层反复灌输导入工具的必要性和紧迫性，并率先垂范地参加对目标的讨论和交流，同时，在某些关键时刻或者争执不下时，还需要他们给出与战略链接的意见。
在这个方面，我个人建议采用先试点再全面推行的策略。
对于不见兔子不撒鹰的高层而言，先在一个小团队或是小部门中开展试点，一来可以看看在实践中会遇到什么问题；二来可以培养一批“同盟者”，这在此后的大规模执行中将产生意想不到的效果。
当然，这也需要HR在高层身上花费一些时间和精力，不断向其阐述我们行动的过程，获得的好消息，通过定期的调查来反馈工作的合理性和有效性。
❸达成“共识”，“上下结合”推行实施
正因为OKR是一个战略管理工具，就如平衡计分卡一般，最佳的结果是通过更多时间的互动讨论，对目标和关键结果达成共识。
“共识”说起来容易，在组织中对某一问题达成“共识”也许需要花费几年乃至十几年的时间，因此这个行为很容易被受不了分歧和纠纷的人们放弃。
另外，那些沉浸在过去世界的领导们，在遇到此种情况时，很容易粗暴的用行政命令代替对话，用简单“自上而下”的方式强硬推行，并取代过程中的“上下结合”。
HR要在组织中清晰地认识到，我们导入这个工具的意义就在于培养组织内部的对话习惯。
我们要在这个快速变化的时代中，让每一个人从固化的位置中脱离出来，更加频繁地互动和沟通，在每一个可能的场景中，去创造性地开展工作。对于领导力而言，一定要放弃传统颐气指使的行政命令，用结果打动员工。
❹评估结果≠物质激励
对目标与关键结果的评估是整个过程中必不可少的阶段，缺少评估就缺少对话的契机，就没有对目标聚焦的可能，因此我们必须正视评估的问题。
但绝不要把评估结果与物质激励完全结合起来，一旦强关联，会明显地将员工的关注点导向与数字挂钩的那些内容，而忽略当初制定目标时的初衷。
因此，最好的办法应该是所有人OKR制定和评估结果的公开，不要排序，而是简单地公开，每个人都可以看到自己，其他人，乃至公司高层的OKR得分。
我们要相信，每一个人都会为自己的努力感到骄傲，组织也会为每一个人产生的价值付费。
在HR的职业生涯中，会遇到很多奇妙、新颖的工具。
对所有产生好结果的工具，我们一定要学会拨开他们的外衣，直至内心的本质，研究外在行动过程背后所蕴含的管理理念与对人性的认知。
工具并不具有复制性，但管理规律却是亘古不变的。
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