反驳KPI无效论，只怪管理层蠢到不会用！

从2015年开始，管理学上最“Low”的词就非“ KPI 主义”莫属了。当一个才从大学毕业的学生也可以说出组织转型的方向是扁平化、分布式、无边界、网络化时，传统企业的组织转型方向似乎已经成为了共识，而与传统组织相关的KPI主义就成为了千夫所指。


 

一时间 KPI 就成了万恶之源，不少人甚至提议废除 KPI ，用 OKR 来取代 KPI 。但是对于很多中公司和创业公司来说，实行 OKR 远远不如KPI来得容易；并且，据笔者观察，很多企业制定KPI的过程简单粗暴，完全不具有科学性，错误的方式导致的不良结果，责任不应该全怪在KPI头上，那么，作为管理者应该如何正确使用KPI，为企业增加效益呢？

常识君|有话说

 

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被错误解读的KPI

 

我们先来搞懂，什么是KPI？

 

KPI：企业关键绩效指标(Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

 

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

 

很多企业采纳的关键绩效指标事实上是一个无效的工具。通常，这些关键绩效指标只是将不同的评价指标随意组合到一起，没有什么专业水准，也无法提供有价值的信息。

 

比如说，许多人认为，金钱是员工努力工作的主要驱动力，企业必须实施一些物质刺激措施才能保证员工的优良绩效。这其实是一个思维误区。事实上，公司对员工地认可、尊重和员工的自我价值实现是更重要的驱动力。

 

各种类型的企业和机构都觉得使关键绩效指标发挥作用的方式就是将关键绩效指标与员工的薪酬挂钩。

 

杰里米·霍普曾说“尽管过去50年来数百次研究结果都表明，外在的动机（胡萝卜加大棒的财务目标和奖励措施）并没有效果，但大多数领导者仍然坚信金钱刺激是提高绩效的关键。”

 

这些指标的无效是因为它们向员工传递的信息无一例外是：只要努力完成这些报表上的“数字”，不管你是通过什么手段、方法，你就能够获得“奖金”。这样的薪酬方案对企业造成的损害将在未来几年中陆续显现出来。

 

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KPI 的七个特征

 

要想合理地制定KPI，我们势必要遵循一些原则，通过长期的研究分析，与前后3000多名来自公有经济和私营经济各种公司类型的管理人员的讨论，总结出了关键绩效指标的7个基本特征。

 

1.非财务评价指标

 

当你将人民币的符号烙印在一种评价指标上时，你已经将它转化成为一个成果指标（例如，销售行为的结果是产生了日销售量）。此时，关键绩效指标隐藏在背后不容易被发现。

 

关键绩效指标可能与关注企业的关键顾客人数有关，也就是我们常说的“粉丝”数，这些粉丝带来的盈利构成了企业的主要利润来源。而这些粉丝可能并不直接带来收益，或者说在某一种产品上并没有带来收益，但长远看来却是企业利润的主要来源。

 

举例来说：

 

OPPO手机是智能手机中的佼佼者，在营销的过程中，非常注重与“粉丝”的互动。例如在微博中，OPPO会经常发送一些感性、温暖的信息与“粉丝”互动，而对“粉丝”的评论，OPPO的微博客服也会在最短的时间内进行回复。

 

如果按照财务指标衡量，维护这些粉丝的过程中并不会带来直接收益，但当粉丝们想要更换手机的时候，可能第一个联想到的就是那个经常和自己互动的OPPO。

 

2.及时性

 

关键绩效指标应该按照每周7天、每天24小时或者每天1次的频率进行评价，对某些企业的一些指标可按照每周1次的频率进行评价。

 

每月监控一次的评价指标能够提高绩效的想法是一个认识误区。一个按照每月、每季度甚至每年的频率进行评价的指标不是关键绩效指标，因为它不能及时提供有效的信息，对公司的业务起不到关键作用。就像马已经脱离缰绳，你还要对其监控一样。

 

3.首席执行官重点关注

 

所有的关键绩效指标都会产生影响，依据这些关键绩效指标，首席执行官每天都要与相关的员工沟通，因此，这些指标能够得到首席执行官持久的关注。

 

毫无疑问，员工们都不愿意因为一些“可能限制其职业发展的问题”被首席执行官再次“约谈”。为避免约谈再次发生，他们实施了一系列有创意、成效显著的流程。

 

4.简单易懂

 

关键绩效指标能够明确地告诉你应该采取什么样的行动。

 

英国航空公司的关键绩效指标就是飞机准点，无论英航的高管身处世界的哪个角落，一旦英航的任何一架飞机晚点超过某个范围，他们就会立刻收到通知。

 

于是他们清楚地向该机场英国航空的每一个工作人员传达了要求：关注如何能够将延误的时间赶回来。清洁工、准备食品的员工、地面上的行李搬运员、空中的乘务员，以及办公室联络员和交通控制员都将投入到紧张的工作当中。

 

按照这个关键绩效指标的明确要求，他们争取在各个环节上尽量节省每一分钟，同时保持并不断提高服务水平。

 

5.团队责任明确

 

有些时候，企业有一个关键绩效指标就足够了，但要求这一指标必须与具体的某个团队挂钩，能有效地对其工作情况进行评价。换言之，首席执行官可以给某一个评价指标的评价对象打电话，询问他“为什么会是这样”，该员工也能够做出合理的回答。

 

我们从来不把“已投资资本回报率”看作关键绩效指标，因为我们无法将它与某一个管理人员的行为效果联系在一起——已投资资本回报率是多位管理者采取不同行动的结果。

 

想象一下，假如一天早上，机场的管理人员接到英国航空公司高管的电话——“我要你今天提高已投资资本的回报率”，他究竟该如何行动呢？

 

6.产生重大影响

 

一个关键绩效指标会影响一个或多个核心的关键成功因素以及多个平衡计分卡愿景。换句话说，当首席执行官、管理层、员工都关注关键绩效指标时，说明企业的关键绩效指标已经步入正轨。

 

7.有限的阴暗面

 

在一个关键绩效指标产生之前，绩效评价指标需要通过验证，以保证它能够创造期望的行为结果（例如，帮助团队调整他们的行为，使他们团结一致为企业创造利益）。但是，也有很多实例表明绩效评价指标可以导致失效的行为，详细内容会在下一篇文章中讲述。