究竟是KPI的错，还是KPI在背锅？

KPI屡屡躺枪，是企业缺乏自我批判精神的一种典型表现。

文/吴建国，

深圳市基业长青咨询服务有限公司

 

魏则西病逝28天后，李彦宏在百度内部发了一封反思邮件，痛悔公司长期尊崇的“用户至上”的核心价值观，被短期KPI所毁坏。如此看来，KPI可谓罪孽深重，先是“害死”了索尼，现在又转向百度下此“毒手”。

 

然而，令人生畏的KPI先生，也曾经是众口皆碑、誉满中外。18年前，华为在美国顾问的指导下，在中国企业中率先引入KPI，之后，联想、万科、TCL等名企也都陆续使用。一位著名企业家曾经对我说：“KPI不是万能的，但没有KPI却是万万不能的。”

 

友谊的小船说翻就翻。人们不禁会问：从当年助力企业成长的管理神器，沦落为导致企业衰亡的肇事元凶，究竟什么缘由，让KPI经历大变脸？既然KPI的杀伤力如此巨大，让索尼、百度不堪一击，那么华为、腾讯为什么依然活得自在？

 

KPI既不是神仙下凡，也不会魔鬼缠身

 

从企业管理系统上来看，KPI（关键绩效指标）属于绩效管理的重要构成，而绩效管理则是企业管理大系统的一个重要组成部分。因此，KPI并非企业的中枢大脑，它一定被更大的系统所左右。究竟应该选择那些关键指标、指标的权重如何、如何评价和应用等关乎KPI最终功效的几个核心问题，都是由企业管理的大系统所确定的。

 

说白了，KPI就是一个“中性”的管理工具，与SWOT、PDCA无异，如同一把军刀，既可杀敌立功，也能切腹自尽。关键问题不在刀上，而在使用刀的人的思想观念。在道术合一的管理体系中，KPI无疑归于“术”的范畴。

 

因此，在下定决心消灭KPI之前，应该再多思考一个简单的问题：华为、IBM等绝大多数优秀企业，为什么从来不把KPI当作洪水猛兽或者神仙下凡呢？答案很简单，任正非的经营哲学一直在指导着华为与时俱进的去优化发展自身的考核评价体系，KPI也好，OKR也罢，用得好才是关键。反之，即使是世界上“最好”的管理工具，如果不符合企业自身发展需要的话，也一定会弃之而不用。

 

为了让大家更加清晰个中的缘由，我们就几个关键点展开分析一下：

 

首先，KPI不能凌驾于企业核心价值观之上。并且，关键绩效指标（KPI）与企业文化的一致性，是KPI设定的基本原则。韦尔奇曾经说过：看一家企业的考核激励制度，就知道这家企业的文化如何。任正非也有类似的表述：企业文化不是口号，只有当激励制度做到不让雷锋吃亏的时候，才会有成千上万的员工争做雷锋（注：“不让雷锋吃亏”，是华为早期的核心价值观，现在升级为“以奋斗者为本”）。

 

因此，如果百度真的践行其“用户至上”核心价值观的话，则其考核激励制度中就不会让短期KPI占据上风，让“用户至上”被挤压变形。如谷歌、华为的考核评价指标一样，无论是OKR还是KPI，企业对经济利益的追求，都不能凌驾于用户价值之上。

 

其次，关键绩效指标（KPI）与公司战略目标相一致，不能仅设定“急功近利”的短期财务目标。这一点更加容易理解，华为的KPI中，除了短期的收入增长与盈利指标之外，还包括中长期的战略性指标，如劳动效率——人均产出提升、队伍建设——关键人才培养效果、战略性市场攻坚——核心新产品市场占有率、核心技术突破——重大预研项目计划完成率等等。这些指标的完成，非但不能带来短期利益，反而有可能“损害”到当期的利润指标。早在1998年，任正非就在评审中试部年度预算的时候告诫大家：你们什么费用都可以省，但是培训费用只能涨不能降，否则管理层就地免职。这就是典型的短期目标与中长期目标平衡的价值主张。任正非最近在谈及华为不上市话题的时候，再次阐明了这种坚决不为眼前利益所惑的长期主义战略思想。

 

最后，就技术环节而言，KPI是否都是量化指标，是否必须和薪酬激励强挂钩，其中的变数与套路实在太多，完全视企业具体情况而定。例如，很多小企业对营销人员采用底薪加提成的激励模式——单一且完全量化型指标，并与物质激励紧密挂钩。但此种模式存在鼓励个人主义并强化急功近利的二大弊端，必须随着企业成长而优化调整。华为从创业期的个人提成，到团队佣金制，再到今天多维度均衡的绩效管理模式，营销体系的考核评价制度，经历了数次的发展变革。再比如，企业对一线操作工人采取的计时或计件工资制，也是完全量化的简单考核。但是，对于研发技术人才的考核评价，这种套路根本就行不通，量化指标的减少、综合评估的引入，都是朝着OKR模式的进化。

 

因此，诸位大可放心，KPI也好，OKR也罢，既不是救命草，也不是夺命刀。它们都是针对企业具体环境所采用的“适配型”管理工具。华为用对了KPI未必死，小米放弃KPI也未必生。谷歌把OKR用的得心应手，一般企业若用的话却不一定能驾驭得了。

 

再看一个有趣的案例，新兴的互联网企业谷歌、腾讯目前均采取五级评估方案（1到5分），而百年老店GE步子反而迈得更大，率先放弃了韦尔奇曾经长期坚持的“20%-70%-10%”三级分布、强制淘汰的分级评价模式。说到底，绩效管理模式变革的空间实在很大，千万不要认为KPI就只有“短期目标+量化考核+薪酬挂钩”这一种套路。从发展趋势看，简捷高效代替繁杂量表、综合评估代替全面量化、即时对话代替周期性反馈渐成绩效管理的主流。

 

顺便多说一句，美国已经有部分创新型企业，不仅放弃了KPI，甚至连OKR都干掉了，直接用核心价值观进行人员评估。你敢用吗？快吓死宝宝了。

 

那么问题就来了，如果KPI不是罪魁祸首，它又是在替谁顶包呢？

 

绩效管理的环境问题，才是根源所在

 

斯彼德博士在《绩效考评革命》一书中，得出了一个长期实践证明的重要结论：绩效管理实施中出现的问题，往往不在绩效管理本身，而在绩效管理的运行环境（见下图）。以下三个方面的环境问题往往难辞其咎：

 

 

 

1.   企业文化成了永不落地的红太阳

 

为什么有人胆敢往牛奶里面放三聚氰胺？为什么梦里寻你千“百度”，你却让我走上归西的路？道理非常简单，没有底线、不择手段追求经济利益的邪念，让绩效管理渐渐偏离了正途。

 

企业最常犯的错误就是，企业文化（价值导向）与评价体系是二张皮，导致企业说一套做一套。百度声称的价值观是“用户至上”，但从李彦宏邮件中所描述的事实看，百度近些年的考核指标和激励模式却非常清晰地指向“利润至上”。一些上市公司，一面大肆鼓吹“为用户创造价值”，另一方面却在考核激励上奉行“市值管理”，依靠概念炒作来抬高股价并高位套现，成了管理层的真实诉求，这才是企业走向衰亡的根源所在，KPI何罪之有?

 

2002年，世界著名电信运营商英国电信到华为认证华为的供应商资格，英国电信副总裁曾经询问当时主管供应链的华为副总裁，为了确保华为“以客户为中心”的价值观的落地，华为在供应链管理方面有什么评价指标？华为的这位副总裁非常自豪的回答，我们有“及时发货率”。英国电信的这位领导听后摇了一下头说，对于我们客户而言，从来就不会关心什么“及时发货率”，我们只关心“及时到货率”。否则货在海上漂着或被海关扣着，你们的指标倒是完成了，而我们的损失却大发了。话音刚落，在场的华为董事长孙亚芳已经羞愧难当。经历了多次类似的挫折教训，华为人才逐渐明白，标榜“以客户为中心”容易，践行则很难，企业的考核指标与价值主张相一致，是一个天大的命题，你破解了吗？如果还没有，就少拿KPI来说事。

 

在《重新定义公司》一书中，谷歌前任总裁施密特专门讲述了一个具体案例：谷歌为了坚守其“不作恶”的核心价值观，付出了巨大的商业利益损失而在所不惜，这跟是不是采用OKR没有任何关系。

 

因此，企业核心领导层，是否从骨子里坚守企业的核心价值观，才是问题的关键所在。29年来，华为的考核评价模式不断地改进发展。边走边瞧，一旦发现考核激励模式与价值观不符，就动手整改，绝不退让。最近开始实行的获取分享制，就是践行“以奋斗者为本“，让躺着拿钱的人混不下去的典型案例。

 

2.   管理层无法平衡短期利益与长期发展

 

IBM前任总裁郭士纳先生，在其《谁说大象不能跳舞？》中指出，无法平衡短期和长期利益，并以牺牲长期利益的方式来获取短期利益和股东青睐，是企业无法走向基业长青的重要原因。而对管理层的关键评价指标，就是一个平衡长短利益的指挥棒。

 

我们经常看到的却是另外一番景象，许多企业的绩效指标就是死盯盈利和增长，如此一来，大家自然会忽略企业长期发展目标与社会责任，如同政绩考核中“唯GDP论”的效果一样。因为在短期利益魔棒的驱动下，人们不会做那些“费力而又不讨好”的事情。人才培养，没有3-5年难见成效，核心技术研发更是10年一剑的功夫，除非你以此目标来牵引管理层，否则没有人傻到去做如此之傻的事情。

 

任正非最近告诉媒体，华为之所以能够有今天的成就就是因为华为人很傻。但是我们必须知晓，在这个投机取巧横行，旁门左道丛生的大环境中，要想让员工变得像德国人那么傻，是一件非常艰难的事情，唯有把“长期主义”的战略思想融入管理层的评价体系并长期坚持下去，才有可能做到。

 

1998年，华为首次推行任职资格管理的时候，高管评价指标中权重最高的既不是战略决策能力也不是经营管理能力，而是人才培养能力(占了35%的权重)。大多数人都很不理解，只有任正非他老人家，既明白人才培养的战略价值，也知道中国人有“教会徒弟，饿死师傅”的恶习，才会对症下药。

 

而那些天天高喊“先人后事”、“人才是公司最宝贵的财富”的企业，却很少下功夫去解决这个关乎企业长远发展的致命难题。在“缺人——找人——走人”的泥潭中，越陷越深。

 

3.   组织僵化，无法与时俱进的变革发展

 

中国企业已经进入大转型时代，环境逼迫企业战略与业务调整，但是许多企业脑袋变了身子没变，动态的战略与僵化的组织之间，产生了严重的矛盾冲突。

 

绩效指标或业绩目标的确定，既要指向战略，又是基于责任。战略明确之后，核心管理层的首要任务，不是急于质疑并改变所谓考核指标体系，而是优化/变革匹配战略的组织责任体系，并选配合适的关键岗位人才。

 

举一个简单的例子，一家企业若想从国内市场走向国际市场的话，首先需要解决的是国际业务的战略定位、支撑国际业务发展的组织与人才配置问题，之后才是海外考核激励模式的差异化选择。在组织变革不到位的情况下，什么花样的考核激励模式都无法推动转型战略的落地。

 

归根到底，企业文化建设、战略规划与组织变革，是企业管理层的三件重活，如果它们出了问题，KPI、OKR都将回天乏术。反之，即使考核指标出现闪失，纠偏也不难，罪当可赦。