互联网时代，绩效管理真的被颠覆了吗？

互联网时代没有颠覆绩效管理，而是对绩效管理提出了更高的新要求。企业唯有持续变革绩效管理体系，才能使其成为提高企业绩效和能力的有力工具。

文/景成芳，

深圳市基业长青咨询服务有限公司

 

在“互联网+”的时代背景下，仿佛一切都面临被颠覆的下场。不知从何时起，绩效管理无用论，甚至有害论弥漫着整个管理界。先是绩效主义毁灭了索尼，接着是小米根本不需要KPI，最近又是《FT中文网》专栏文章《跟没用的年度考核说再见》。绩效管理似乎真的就要退出历史舞台，事实果真如此吗？

 

一、绩效管理的三大价值

 

企业之所以使用绩效管理工具，主要是因为绩效管理具有三大价值：

 

1、战略协同与落地：传统组织模式是一种典型的科层制组织模式。这种组织模式下，按照“屁股决定脑袋”的原则，上下级想的总是不一样，目标和方向往往不一致。在这种情况下，绩效管理就发挥着协同上下级目标和方向的巨大功能。如果没有绩效管理的支持，目标无法对齐和协同，整个组织将陷入混乱。在互联网思维的风口下，如果科层制的组织模式没有被颠覆，则绩效管理仍将发挥战略协同的巨大价值。即使企业的传统组织模式被颠覆，演变为“组织扁平化、企业平台化、员工创客化”的组织，绩效管理的战略协同价值仍然不会被削弱。在这种组织模式下，企业的重点虽然不在于管控，但投资管理和战略协同功能却必须加强，否则企业内部必将失控。由此可见，任何组织模式下，绩效管理的战略协同与落地功能不可或缺。

 

2、人才激励：作为一种功利性组织，企业是一个价值创造主体。因此，从其诞生的那一天起，如何促进价值创造和如何进行有效的价值管理就是其永恒的主旋律。而价值评价是其中的关键所在。人才激励做不好，往往问题就出在这个环节上。所谓“打劫容易、分赃难”说的就是这个道理。绩效管理是重要的内部价值评价工具。有了这个工具，我们才能做到相对公平合理的价值评价，价值分配才有基本依据。否则，价值分配将出现问题，反过来直接影响价值创造，价值管理就无法形成良性循环。在互联网时代，如果企业的组织模式被颠覆为社会化的组织，企业真正转变为“完全以用户为中心”的组织，企业内部组织创业化，员工都成为创客，则绩效管理的内部价值评价工具将被削弱。在这种模式下，员工的价值评价主要来源于外部用户评价，其薪酬取决于外部交易，而不取决于内部价值评价和分配。

 

3、人才发展：按照人才成长的“721”法则，个人成长10%靠课堂培训，20%靠向他人学习，70%靠向个人实践学习。因此，个人成长很大程度上依赖于工作中的总结和反馈。绩效管理无疑为此提供了极大的帮助。通过对个人绩效完成过程的有效管理，员工持续获得管理者的教练意见和工作中的经验教训反馈，从而实现个人的高质量发展。试想，如果没有绩效管理工具，人才发展的70%从何而来？在互联网时代，人才追求自我充分发展的诉求将更加强烈，再加上千禧一代自我意识的觉醒，如何实现更好的自我发展将成为每位员工的必选课题。在创业创新的大潮中，这种需求会越发明显。绩效管理的人才发展价值在互联网的广阔天地下依然大有作为。

 

因此可以看出：一方面，在互联网时代，即使企业的组织模式被完全颠覆，绩效管理仍将发挥巨大的价值。何况组织模式能否被完全颠覆，目前还处在探索之中，能否成功、何时成功都没有时间表；另一方面，移动互联的商业民主时代以及新生代员工的价值主张深刻影响着中国的商业环境，企业的组织模式和管理方式也在发生着巨大的变化。在这种背景下，绩效管理如何更好地发挥自身的价值也面临着很多的挑战，绩效管理工具本身也需要与时俱进。正如德勤《2015全球人力资本趋势》中指出的那样，“如果绩效管理做的不好，它将会浪费宝贵时间并且对员工敬业度和保留率有负面影响。反之如果绩效管理做的好，它将会是激励员工成长，鼓励员工进步并且提高公司绩效的有力工具”。

 

二、绩效管理的变革创新之道

 

传统的绩效管理过于僵化并纠缠技术性细节，从而偏离了绩效管理的目标，绩效管理的创新之道在于回归绩效管理的本质和价值，并顺应时代发展的要求。

 

1、澄清绩效管理理念：很多企业的绩效管理操作中存在诸多的误区，比如赋予绩效管理太多的功能，甚至存在“以考代管”的倾向，结果大大偏离了绩效管理的本质；把绩效评价和薪酬分配过分紧密的挂钩，以至于管理者谈到绩效管理，首先想到的不是价值评价而是如何分钱，以至于无法进行绩效评价等等。这些误区的存在，使得绩效管理的应有价值无法得到有效发挥，遑论应对时代的挑战。因此，企业中高层领导必须回归对绩效管理本质的认识，反思和讨论企业绩效管理的目标和价值，明晰绩效管理的理念和原则。

 

2、优化绩效管理技术：绩效管理技术本身也必须顺应时代特征做出必要的优化，从关注“评分评级”向“绩效辅导与发展”方向大踏步地转变：

 

简化流程：很多企业的绩效管理流程相当复杂，但效率很低且效果不佳。因此，简化绩效管理流程势在必行，比如简化明目繁多、交叉重叠的评价方式，减少填写表格的数量，简化表格的填写方法等等。

 

考虑使用“长尾曲线”，而不是“正态分布曲线”：最新的理论表明，员工绩效的分布更倾向于“长尾曲线”而不是“正态分布曲线”。这种趋势在创新环境充分的知识型企业中更加明显。比如微软已经停止使用“按正态分布曲线分级”的方法，因为这种分级方法导致“经理之间的权力斗争以及员工之间的不良斗争”。按照这种新理论，企业应更加强化对极少数高绩效者的区分和评价，并通过教练辅导和发展来鼓励一般员工提高自己的绩效。

 

改进绩效沟通方式：新生代员工的特点要求管理者必须改变沟通方式，这些沟通方式更趋人性化和个性化，也更能给员工提供真正有帮助的操作指导，帮助员工快速提升工作技能。

 

重点发挥员工的优势，而不仅仅是绩效改进：绩效管理的重点不是找到员工的短板以帮助其补强，而是发现和发展员工的优势，将其放在合适的位置上，并尽力创造适合员工工作的岗位。

 

3、重视绩效管理的环境治理：绩效管理的价值发挥大小，与其所处环境紧密相关。绩效管理环境治理重点做好三件事情：一是高绩效管理文化建设；二是管理团队的绩效管理意识和技能；三是责权明晰的组织管理体系。

 

由此可见，互联网时代并没有颠覆绩效管理，而是对绩效管理提出了更高的新要求。企业唯有持续变革绩效管理体系，才能最大化地发挥绩效管理的价值，使其成为提高企业绩效和能力的有力工具。