目标共识与价值实现：对绩效管理的新认知

“目标共识”是保持绩效管理有效性的前提，而“价值实现”则是绩效管理的最本质目的。

对于大多数企业管理者来说，谈起“绩效管理”这个话题，总是苦涩多过甘甜。大家在逐步认同绩效管理的重要性的同时，却往往感叹投入的管理成本与取得的效果不成正比。

 

一、绩效管理的变化与发展

 

绩效（Performance），本意源自拉丁文“完全达成”的意思，由于系统管理理论诞生的大工业时代背景，“达成”的内涵在很长时间里都是围绕着组织最终的经营成果，绩效“达成”的关注点非常赤裸——财务目标。

 

当然，大工业时代，绩效管理的“主语”注定是企业。以流水线标准作业程序为核心的组织运转近乎机械。无论是基于泰勒的“任务管理系统”还是吉尔布雷斯夫妇的“动作研究”，都使得组织赋予“绩效”的内涵侧重于以最经济的成本、最有效的工作方式、最佳的人岗配置来实现最大化的生产。以此为基础的绩效管理强调“经营结果导向”，简单，甚至有些粗暴。

 

而随着工业化进程的发展，组织生存的环境和存在的价值发生了变化，人们对于组织的认知多了一层“社会化”的视角，开始在一个更大的系统下审视组织存在的意义和价值。而员工作为企业最重要的“资源”，其个体在组织中的体验与感受也逐渐受到管理层的关注。因此，对于组织在实现利益诉求过程中的员工价值释放和个人成就感的激发也成为了绩效的内涵之一，据此形成的绩效管理也逐渐开始关注创造价值的中间过程。

 

随着社会文明与经济发展水平的不断提高、互联网时代的到来、以及以80后、90后为代表的新一代知识型员工的崛起，让“人力资本”的概念显现。原有的雇佣关系发生了本质上的变化——组织与人相辅相成。人真正成为组织的主体，而在此情景下，对于“绩效”而言，人力资本价值的实现成为了其最核心的命题。

 

管理永远都是有假设前提的。在当前这个快速变化的时代，组织的目标时刻在变化，以往层层进行目标分解，全年按照计划推动执行的情况怕是很少会出现了。取而代之的是快速的迭代，组织的灵活性加强，昨天的目标和计划可能今天就被迭代更新了，而对于目标的管理很难再通过“预期——执行”的方式操作了。因此，对于目标的管理和绩效的实现更加强调这个过程中人的主动意识，以及团队之间的相互协作。在员工价值和成就感诉求更加凸显、团队协作可能更加频繁的“假设前提”下，绩效管理的内涵与方法自然也在改变。

 

二、对绩效管理内涵的新认知

 

近两年来，有关绩效管理变革的报道不绝于耳，随着GE、微软、德勤等大企业纷纷推进绩效变革，以及谷歌OKR的风行，让“绩效管理”重新成为热议词汇。

 

但无论是OKR的目标设定、CHECK-IN的绩效沟通，其核心的变化其实只有一个——更加关注、并尊重“人”的价值创造与成就实现。

 

新的时代，如何通过“绩效管理”实现这种“人的价值”呢？什么才是这个VUCA时代背景下绩效管理的真正内涵呢？

 

1、目标共识

 

以往企业的绩效管理，习惯了自上而下、逐层的目标分解，然后评价、奖励、总结与沟通，看似逻辑完整，但往往实际效果并不好。一方面，这种程序过于刚性，忽略了员工个人的价值诉求，将组织的目标凌驾于个人目标之上，员工往往是被动响应，组织要求其做什么员工就做什么，对于组织目标的实现最终变成了满足领导需求；另一方面，从战略到目标，说着简单，但实际上由于每个人的思维习惯、工作模式都千差万别，因此对于同一个目标的认知很容易出现偏差，这也是为什么在绩效评价时总会出现“评分者效应”的原因了。绩效管理的成效也就可想而知。

 

绩效管理始于“目标”。组织和员工个体的存在，均有其自身的目的和意义，不管是获得最大的财务收益，还是为社会创造价值，这些都算是组织或个人的目标，单从个体来看，所有人的目标都千差万别，但组织是由发起者和众多员工共同组成的，从这个角度来说，组织就好像一个连接器，将一些人连接起来，一起去实现那个共同的目标。因此，这些个体目标中的“公约项”即成为了组织的目标，同时也成为了组织持续发展的动力与源泉。由此可见，统一的目标是一个组织形成的根本，是所有合作契约的基础。而绩效管理的本质目的之一就是如何去管理、并最终实现这些统一的目标。

 

绩效管理成于“共识”。共同的目标是组织中所有个体行动的基本动力，但如何从中选择产生一致行动原则的那一个，“共识”就变得十分重要。而所谓“共识”，并不等于所有个体就所有或大多数实现目标的方法达成一致意见，而是意味着在认可共同目标的前提下达成的妥协，这涉及到组织内部人际互动、问题讨论、决策协商等工作模式和行为习惯的融合。在面临个人与组织、个人与个人之间出现“路径选择差异”的时候，以此“共识”作为解决一切矛盾的基本准则。君子和而不同，说的也就是这个意思吧。

 

上下同欲者胜。共同的目标是绩效管理存在的前提，而基于目标共识的绩效管理才是达成个人与组织成就的最佳途径。

 

2、价值实现

 

在早期的企业管理中，“价值”更多时候指的是“组织的价值”，直接体现在企业创造的经济与社会财富。而随着时代的变迁，组织概念“人本化”的变迁、以及众多小组织的诞生，使得人的价值实现逐渐从被动、次要位置上升到了主要位置，组织的价值实现与员工个人的价值实现也成为了一对有机体。

 

组织价值的实现是绩效达成的“基础”。简单点讲，可把组织看作是一群人为了实现共同的目标而聚集在一起的形式。而实现“共同的目标”成为了大家分工、协作的基础，是处理所有问题和矛盾的首要原则，缺少了这个基础和原则，组织将不复存在。组织价值的实现反映的是一个群体共同目标的实现，在这个“组织”平台上，个体的潜力与活力被激发，通过合作，个人的价值创造可以被放大。

 

员工价值的实现是绩效达成的“根本”。单看“组织”，其实只是一堆复杂关系的集合与表现形式，而赋予其生命和价值的是“人”，正是由于一个个员工个体的参与，才让组织的内涵更加丰满与多样，并保持持续的生命力。员工作为个体，必有其独立的价值追求，当每一个个体的价值目标不断提高并得到满足时，整个组织的价值目标其实也在无形的被实现，以及向前迈进。因此，员工价值的实现才是绩效管理所达成的根本目的。

 

组织最大的目标即是成就个人，而员工价值与组织价值的共同达成，才能为社会的持续进步带来可能。

 

简而言之，“目标共识”是保持绩效管理有效性的前提，而“价值实现”则是绩效管理的最本质目的。