OKR为什么会成为“网红”？

本文是《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》系列书评的第一篇。探索OKR的前世今生，理解和把握OKR的思想渊源将让你更好地认识和使用OKR。

文/景成芳，

深圳市基业长青咨询服务有限公司资深合伙人  

 

近两年来，关于OKR的讨论愈演愈烈，其曝光率称得上是管理工具界的“网红”。

 

作为管理顾问，在关注OKR的同时，也会对它的合理使用持谨慎态度，更不喜欢追逐热门，盲目向客户推荐。肖知兴老师曾讲过管理界的“买椟还珠”现象：中国的管理学习者普遍重视方法、工具和技术（就是大家普遍喜欢的“干货”），轻视思想、文化和精神；重视理工类知识，轻视人文类修养；重视硬管理，轻视软管理。在笔者看来，如果不能深刻理解和把握某一管理工具方法的思想和本质，并持之以恒地实践，所谓“先进的”管理工具顶多是一些花拳绣腿，一不小心，还会起到东施效颦的负面效果。

 

对于OKR，笔者一直在试图追问如下问题并希望找到答案：OKR究竟是一种什么样的管理工具？它归属于管理体系的哪一模块？背后体现的是哪些管理思想？OKR为何能成为“网红”？OKR适合中国企业吗？要实施成功需要什么样的关键要素？有哪些案例可供参考借鉴？可惜的是，虽然看了很多网络上的干货文章，但对OKR仍然是一知半解。

 

直到笔者看到这本由保罗R.尼文和本･拉莫尔特合著的《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》时，上述疑惑才云消雾散、廓然清明。

 

正本清源话“OKR”

 

管理思想之父德鲁克在1954年出版的《管理的实践》中，首次提出“目标管理”框架（简称MBO）。在这本书中，他这样描述这套框架：

 

从“大老板”到工厂领班或高级职员，每位管理者都需要有明确的目标，这些目标应当指出其管辖单位应该达成的绩效，说明他和他的单位应该做出哪些贡献，才能帮助其他单位达成他们的目标。与此同时，目标还应指出管理者期望其他单位做哪些贡献，以帮助他实现他自己的目标……而这些目标应当总是源于企业的整体目标。

 

德鲁克希望MBO能帮助企业强化绩效导向，聚焦组织整体目标，很好地促进组织内跨部门协同和激发个人创新，确保组织内所有员工同公司整体目标保持一致。在德鲁克的不断倡导和非凡影响下，创建MBO体系的企业众多，具体形式也是五花八门。其中，有两个管理工具在实践中取得了巨大成功。

 

一个是罗伯特･卡普兰和大卫P.诺顿于1992年创建的“平衡记分卡”工具——被《哈佛商业评论》称为“过去75年来最有影响力的管理学说”。在2006~2008年期间发展成为管理科学权威，得到全球财富1000强企业的追捧。平衡记分卡很好地实践了德鲁克对目标的理解，即目标既要关注短期，也应关注长期；既应包含有形的经营目标，又应包含组织发展、员工绩效、工作态度以及社会责任等无形的目标。二十多年来，两位作者先后出版了五本关于平衡记分卡的专著，使平衡记分卡形成了完整、系统、可操作性强的理论体系。

 

另一个则是本书中探讨的OKR。安迪･格鲁夫于英特尔任职期间创建了OKR工具。产生的时间和平衡记分卡差不多，也是20世纪90年代。经过约翰･杜尔的推荐，OKR在谷歌得到良好实践。起初并没有在硅谷引起多大反响，直到2013年谷歌OKR视频在社交网络上传播以后，OKR才逐步风靡全球。

 

由此可见，虽然和平衡记分卡出现的时间相近，但OKR工具的广泛实践也就是近5年来的事情。作为一门基于实践的科学，管理学界对OKR的探讨和研究还远远不够。OKR工具尚未形成类似于平衡记分卡那样完整的理论体系，本书是第一本系统探讨OKR的理论著作，可以算做整个理论体系的概论部分。

 

正如本书书名告诉我们的一样，OKR是一种实践德鲁克MBO框架的目标管理体系，而不应被视为一种简单的绩效管理工具，更不是另一种形式的KPI。很多人把OKR和KPI简单粗暴地放在一起比较，咬文嚼字地认为OKR坚持产出导向，KPI坚持结果导向，其实很容易给人们造成概念上的混淆。如果我们把平衡计分卡比喻为MBO框架的“南拳”，那么OKR则是MBO框架的“北腿”，道同而形异！

 

本书作者给出了OKR体系的准确定义。让我们重温并牢记何谓真正的OKR：

 

OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

 

“OKR”为何突然之间成为“网红”

 

作者详细阐述了企业为何实施OKR以及实施OKR能给企业带来哪些收益。不过，与作者的视角不同的是，笔者更想弄明白的是：早早就诞生的OKR为什么在近几年才真正的火起来？

 

1、迷途知返

 

“不增长，则灭亡”。我们设定绩效目标，并将绩效目标的完成情况和薪酬激励紧密挂钩。我们坚信越明确的物质激励，越能激发员工的斗志，从而推动企业持续增长。我们太了解关注外在动机带来的好处了，如“请给我结果”、“重赏之下必有勇夫”、“管理越简单越好”，毕竟物质利益对于一般人有着巨大的诱惑力。

 

不幸的是，我们在激发外在动机的道路上越走越远，忽视了内在动机以及物质激励对内在动机的伤害。内在动机追求的是工作本身所固有的乐趣以及工作过程带来的满足感和自豪感。过度使用物质激励会削弱内在动机，从而降低了知识型员工的绩效表现。作家丹尼尔･平克在他的畅销书《驱动力》中曾指出，外在激励会带来一系列潜在不良后果，包括减弱内在动机、降低绩效、鼓励不道德行为、减少创造力、助长短视思维。外在激励对于那些需要创造力和创新性努力的领域的负面影响尤其巨大，而创造力和创新正是当今社会每个企业成功的关键所在。

 

过于关注绩效和过度使用外在激励，已经让企业背上沉重的包袱。员工们害怕犯错，不愿设定有挑战性的目标，不想承担更多有战略价值的工作，对绩效评价系统愈加不满等等。正如德勤公司最近的一项调查表明，58%的管理者认为绩效评价既无法激励员工积极性，也无法提高员工业绩。

 

我们在既往的道路上积重难返！OKR让我们眼前一亮，也许“另辟蹊径”才可能不忘初心、方得始终。走得再远，也不要忘记为什么出发。

 

2、速度与激情

 

近几年来，商业世界风云变幻，颠覆性商业模式层出不穷，技术革命和业务变革步伐明显加快！这种变化节奏前所未有，机会稍纵即逝。正如书中写到的：现在，如果每隔4.3分钟不能看手机，我们是不是觉得不知道该干点什么？是的，这意味着我们所有人每天平均查看手机的次数是221次！此外，80后、90后，这些互联网的原住民，以其更加鲜明的个性，使企业面临着领导力和文化多样性的挑战。

 

面对外部市场环境和内部管理需求的快速变化，企业一方面必须提升敏捷性和快速应对变化的能力。很多企业正致力于打造以客户为中心的组织，正将组织结构从传统的层级式、功能型组织转变为更灵活和联系更紧密的团队，如华为打造的项目型团队、阿里巴巴的平台型组织。另一方面则必须把精力聚焦到最重要的事情上。

 

OKR强调不断学习并积极根据公司内外部变化做出相应决策。通过以季度为周期刷新OKR，建立起了一套可以不断自我增强的组织机制，让企业更好地应对突发变化和颠覆性创新。同时，OKR帮助企业更好地识别最优先的事项，聚焦、聚焦、再聚焦。与以往的绩效目标设定相比，OKR的数量更少。在制订一般职位KPI时，我们要求5-8个为好。而OKR设计时，一些规模较小的团队都只有1个O和1-2个KR。

 

3、结构简单容易理解

 

毋庸置疑，与平衡记分卡相对复杂的理论体系相比，OKR体系结构简单，没有太多的管理术语，易于理解和接受。只要回答好两个关键问题，就能制定出可行的OKR：

 

❶我要去哪儿?/我们想做什么？（Objective）

 

❷我们如何知道自己是否达成了目标的要求？（Key Results）

 

过于复杂的管理体系降低了人们的使用意愿，容易造成员工的困惑。当员工理解起来都困难的时候，管理体系的使用效果可想而知。研究表明，只有大约15%的人能说出一个其所在公司最重要的目标。出现这种现象的重要原因之一，即是企业在描述其战略时喜欢滥用各种术语。

 

当然，工具本身的简单易懂并不代表其实施起来的难易程度。正如其他管理体系的实施一样，OKR要想落地成功，仍然面临着我们老生常谈的一些问题：如一把手工程、战略是否明晰、文化是否配套等等。尤其是在中国企业“短期导向、量化考核、重在奖惩”横行多年的环境中，推行OKR绝对不是一件容易的事情。

 

由此可见，在中国企业持续的管理进步和转型变革的大潮面前，OKR想不红都难？只是从表面红火到收获实效，还有很长的一段路要走。关于OKR一文难尽，其他的重点话题，我们后续再与大家逐一分享。