一文说清：为什么做企业就要争第一，而不是做得更好？

企业创造外部成果的最好方法，是让你的品牌第一个进入人们的头脑，从而在一个还无人占据的心智阶梯上一开始就坐在第一的宝座上，并且长时间内保持第一的位置。

 

中国第一个进入太空的航天员是谁？

 

杨利伟。大家都知道。

 

那么，中国第二个进入太空的航天员是谁？

 

要稍微想一下吧？

 

杨利伟是2003年10月15日乘神舟五号上天的，后面神六、神七......的航天员也许比杨利伟做得更好，执行的任务更艰巨，但杨利伟的名字似乎总是引起第一联想。

 

当第一胜过做得更好，这是最有效的定位理念，几乎适用于所有商业和非商业行为中。

 

《孙子兵法》说：“凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。故善战者，致人而不致于人。”唐代大军事家李靖与唐太宗李世民讨论兵法问题时，曾经感慨地说，兵法“千章万句，不出乎‘致人而不致于人’而已”。

 

成为第一，先发制人，是最好最快的取胜之道。但是，你必须得把已有的优势保持下来，牢牢掌握主动权，直到尘埃落定，你所占的地盘才会最大。

 

01 勇当先驱

 

你必须有勇气第一个去做某件事情。

 

德鲁克指出，每个产业都有一个蓬勃发展的“窗口”期，一个新兴的企业必须在头几年里就打下坚实的基础。窗口开放期内，还有大量的进入者，但一旦结构稳定并成熟，其结构似乎就不会改变了。窗口一旦关闭，大淘汰开始，在窗口期内进入的绝大多数公司都难逃一劫。但是，每一次的幸存者，无一例外都是那些在早期就已经开始的公司。

 

这在互联网上表现得尤为明显。大多数成功的互联网品牌都是由吸收了风险投资资金的小公司所开创的，它们采取快速迭代的方式来不断完善产品，保持市场领先。然而，大多数企业不敢冒险，它们常常要花大量的时间做市场调查，这使它们不仅经受时间损失，还常常被调查所误导。

 

德鲁克说的好，“没有人能够对根本不存在的事情进行市场调查。意见调查可能不仅仅是毫无用处，也许还会带来坏处”。就像亨利·福特在推介T型车时说：“如果我当时询问消费者，他们也许会说想要一匹更快的马。”

 

当第一必然会有风险，市场调查帮不了多大忙，你别无选择，必须赌它的接受力。

 

当然，不是每个第一都能成功。这有时候是因为创意太糟糕。例如，娃哈哈2008年推出的啤儿茶爽，尽管企业投入重金推广，广告片还是由著名广告人叶茂中执导拍摄，但这款似啤酒而非啤酒、似茶却带酒味的饮料在消费者心智中找不到位置，最终退出了市场。

 

除愚蠢的点子外，时机也是一个问题。

 

可能你的第一来得太迟了。例如，1998年摩托罗拉费尽千辛万苦将第一个全球卫星移动通信系统——铱星系统投入市场时，地面蜂窝式移动电话网络已覆盖了绝大部分城市及近郊的农村、交通干线、旅游胜地，并且实现了国际漫游，使其用户群已无法达到支撑业务运行的最小规模，第二年铱星公司就宣布破产了。

 

那会不会因为太早而失败呢？TCL在2001年就轰轰烈烈推出了一种叫HiD（家庭信息显示器）的产品，能看电视又能上网，然而它并没有像“打工女皇”吴士宏女士演讲的那样“启动家庭信息时代”，而是一起随风而去了。10年后，随着互联网的普及与技术成熟，智能电视才开始形成大潮。

 

的确，有些创新有很长一段前置时间，需要缓慢的启动才能获得商业成功。例如，大众点评创立于2003年，在全球首创餐饮消费者点评模式，它经过7年缓慢发展积累用户点评信息，直至2010年智能手机爆发和推出团购业务，它才进入大众眼帘。

 

无需赘言，过度超前会付出代价。但是，相对于超前带来的不确定性，因延误而失败的概率更高。来得早总比来得晚好，关键在于，一旦你成为第一，就必须做好充分准备，表现出坚持到底的勇气，既不能过早地放弃，也不能让别人窃取你的创意。

 

02 传播为王

 

成为一个领域里的第一位行动者并没有自动获得的优势，除非你充分利用这额外的时间，进入顾客的认知，这就需要传播。

 

通常传播的主要方式是广告。过去，物质和竞争都还相对不足，广告也很少，广告的确能让你短时间内就家喻户晓、顾客盈门。然而，随着信息过度泛滥和进入移动互联时代，广告数量不断增多，媒体也碎片化了，广告的有效性越来越差，其价格却越来越贵，通过广告打造品牌越来越难了。

 

另一种传播方式是公关。公关比广告更容易建立信誉。里斯先生甚至认为：“今天在品牌建设中起作用的是公关，而不是广告。”

 

事实上，回顾近年来一些品牌，如海底捞、雕爷牛腩、微信、小米手机、360杀毒、禇橙、罗辑思维、Keep健身App等，它们当初的崛起几乎没有做任何广告，而是通过顾客口碑和媒体报道塑造起来的。

 

由其他人谈及你的品牌会比你自己说更有说服力。我们不可能只凭自己的眼睛和耳朵来观察世界，大多数时候都得通过其他人所认为好的东西来做出自己的决定，而信息来源主要是媒体和传言（口碑）。

 

但是，当一个品牌成长起来后，你就应该把品牌策略从公关转向广告。劳拉·里斯说：“广告的三条原则是：重复，重复，重复。”你的广告应该不断重复传播你的定位。广告的创意应建立在定位的基础上，它的任务是戏剧性地表达定位，而不是另创一套。

 

广告是巩固你的领先成果的明智投资，就像在山峰上插一面红旗，缺少它，就会给野心家留下觊觎峰顶的机会。

 

例如，唯品会2008年开创了名品限时特卖模式，2012年在美国纽约证券交易所上市后，引来各大电商围剿，当当上线尾品会，天猫开通品牌特卖频道，京东推出闪团，聚美优品推出名品特卖等，很多专家预测唯品会将遭到灭顶之灾。幸好，唯品会及时明确定位为“一家专门做特卖的网站”，果断投入巨资加大广告传播，不仅保住了阵地，还迎来更快的增长，成为中国第三大电商及全球最大的特卖电商。

 

克劳塞维茨曾说：“占领完成得越快越好。如果我们完成占领的时间超过了完成这一行动绝对必需的时间，那么不但不能使占领变得容易，反而会使占领变得更困难。”

 

向顾客大脑进军也一样，你应该一鼓作气地完成这种占领，让品牌接二连三地在顾客心智中燃烧起来，而不应有所停顿，使顾客心智降温。

 

然而，在实际中，当一个新事业进展顺利时，却没有加紧市场推广工作，这个倾向非常普遍，一个本来可以更加成功的品牌就这样被悬着了，而对手却不会客气。

 

例如，锦江之星本来是经济型酒店的开创者，第一家锦江之星出现于1997年，5年后如家才姗姗而来。然而，如家率先进军全国，并加速扩张，它成了人们心智中经济型酒店的第一品牌。

 

03 容纳竞争

 

品牌有多强大，取决于品类有多强大。如果没有人想喝杯装奶茶，那么香飘飘品牌也就没有多大价值。因此，企业使成果最大化的最有效策略不是扩展品牌，而是发展品类，做大“馅饼”，这也是企业在市场竞争中最困难、回报也最高的事情。

 

但是，人们最常犯的一个错误，就是愿意推动品牌而不愿推动品类，担心自己付出努力却培养起竞争对手，让别人占了便宜。然而，品类不引人注目的话，你等待的时间就会很长，而该来的对手终将涌现，突然间抢先占领了你的市场。那么，你为何不反其道而行呢？

 

你要有包容竞争的胸怀。竞争不是坏事，竞争者的加入会提高产品的信誉，没有比较，没有选择，消费者的大脑就会生出许多疑问，干脆就不买了。所以，你开创了一个品类，让别人也能使用这个新品类名称是很关键的。没有追随者就没有领袖，领袖就是指明方向让其他人信服从而随之跟进。跟随你的人越多，市场就越大。

 

可口可乐最早曾因百事可乐在其名称中用了“可乐”字眼，而与百事可乐对簿公堂。幸运的是，它败诉了。

 

于1993年推出的旭日升冰茶就不那么“幸运”了。作为中国第一个茶饮料，它短短几年就进入了快车道，1997年销售额突破20亿元，引得娃哈哈、康师傅等饮料业巨子也纷纷推出了冰茶系列。没想到，旭日升突然在1999年向国家工商局提起诉讼，要求其他企业停止“侵权行为”。当年秋天旭日升胜诉，裁定“冰茶”为其商标的特有名称。娃哈哈、康师傅等被迫转向，相继推出了各自的冰红茶、冰绿茶等系列。几年后，冰红茶、冰绿茶由于多家企业主打，成为茶饮料市场的主流产品，而旭日升独家把持的“冰茶”概念则被分化瓦解，旭日升也随之走上流星的轨道。

 

在一个大型的、成长的、动力十足的市场，往往会有几个主要品牌，或者说，正是后者造就了前者，你很难区分谁是因谁是果。所以，为了推动品类的发展，你应该欢迎其他品牌加入。

 

中国传统生意经讲“成行成市”“扎堆”“不是冤家不聚头”，也是对这个市场规律的经验总结。

 

你常常可以看到，一家商店可能经营不下去，但几家商店在一起则会生意繁荣。相似的行业聚集到一起，可以吸引更多的消费者来这个区域，消费者也很容易进行对比购物，还有就是竞争近在身旁，会促使公司彼此关注，从而刺激进步。

 

任何事业要蓬勃发展都需要盟友，既需要与竞争品类竞争，也需要在内部彼此展开竞争。香飘飘董事长蒋建琪曾后悔过早扼制优乐美，以至于杯装奶茶行业的竞争激烈程度下降，逐渐不被人们关注，香飘飘也因此遇到发展瓶颈。

 

04 倾力决战

 

领先者最有效的策略是尽力推动品类的发展，但竞争者一旦进来，你决不可以掉以轻心。因为如果你的优势失去的话，再夺回来就不容易了。

 

市场竞争不是篮球比赛，两支队伍的比分可以交替领先，而更像军事战斗。真实的战争场面不是来回振荡，即使有拉锯，整个战斗的过程仍倾向于均势的缓慢变化。

 

克劳塞维茨曾说：“在会战过程中均势自然而然地会缓慢地变化……这种变化最初是不明显的，随着时间的推移，变化越来越大，越来越明显。均势在会战过程中的变化，并不像有人根据战斗不真实的描写所想象的那样，是时而这样时而那样变化不定的。”

 

“在任何战斗中都有一个时刻可以看作这次战斗胜负已定的时刻，过了那个时刻再进行的战斗，是一个新的战斗而不是原来那个战斗的继续了。”

 

胜利的天平是逐渐倾斜的，然而一旦打破均势，即使是微弱的优势，也会使一方的砝码越来越重，终至彻底倾覆，形成永久性的格局，对方再也无力翻盘。

 

当年宗庆后领导娃哈哈与乐百氏对决，就是不停地出招儿，让对手始终感到竞争的压力而疲于应对。他把这样的竞争策略叫作“连环拳”，有时也会出不太高明的招儿，但他就是坚决出招儿，这样就将市场话语权牢牢掌握在了自己的手里。

 

乐百氏1997年的销售额是17亿元，娃哈哈为21亿元，之前两者的竞争几乎是处于一种胶着状态，在果奶和纯净水两大战场你追我赶。1998年前后，宗庆后还在谈及乐百氏的竞争时对部下说：“除非犯下致命的错误，否则娃哈哈或乐百氏都不可能一拳将对手击倒，最后的赢家很可能是靠‘点数’胜出。这将是一场消耗战、拉锯战，看谁的气长，抗击能力强，韧性足。”

 

结果是，自1997年后，十几个回合下来，娃哈哈的优势越来越大，到2001年年底，乐百氏的销售额仅为娃哈哈的1/4了。

 

从中得到的教训是：需要拼老命是在一场游戏开始的时候，一旦大局已定，想要扳回就太难了。尤其在局势不明的时候，你必须付出额外努力，舍得投入大量资源，也许多花几百万元广告费就能决定胜负。然而，许多公司都想在巩固它们的地位前抢占利润，它们常常无法懂得，一年内就算是很小的利润差异却意味着巨大的长期优势。

 

例如，戴文军先生2005年在长沙开张第一家绝味鸭脖店后，加快速度“跑马圈地”，没几年就远远超过了2002年开创鸭脖连锁的久久丫。2005年年底，绝味鸭脖自营店及加盟店仅61家，2013年，这一数量已达5000多家，8年间门店数量增长超过80倍，成为绝对的鸭脖连锁领导品牌。

 

反之，如果品牌没有乘胜追击，就容易出现“坡顶现象”。一个新品类在发展初期，对顾客是有吸引性的，但跑到一定程度，如果品牌缺乏新鲜信息刺激，公众对它的关注就会慢慢减少，以前快速成长不断改观的品牌，在顾客心智中稳定、固化、老化，品牌就走到了“坡顶”。例如，久久丫鸭脖、露露杏仁露、南方黑芝麻糊等都遇到这个问题。

 

因此，为了防止顾客心智对品牌的印象出现固化，企业必须保证品牌的最低成长速度，不断为品牌注入活跃元素。这有两个重要动作你必须要做：

 

第一，你要不断设法获得和升级你的信任状，让品牌热上加热，在顾客心智中升温。而且，任何新品类推出时都难免有一些问题，如果你一直在散发正能量，就能消化掉这些负面影响，赢得时间调整。

 

例如，加多宝做王老吉时就做得非常好，从凉茶始祖到中国第一罐，到超过可口可乐的销量，到入选全国非物质文化遗产等，支持它加速快跑，并且帮助它顺利度过了2009年“夏枯草事件”的危机。

 

第二，解决资金问题。因为保持成长速度需要不断地投入。例如，蒙牛“狂奔”时，牛根生不惜与摩根士丹利等三家国际投资机构签署对赌协议，以获得发展资金。

 

全力以赴持续投入巨大的资源，是抵御竞争对手的最佳方法。品牌不断开创出新的局面，从而也把品类开创出来，而一举拿下行业的主导权，就是对你再接再厉的最好回报。

 

05 拒绝时尚

 

耐心才有回报。从你像孤儿一样独步天涯，到引领潮流，成为笑傲江湖的行业老大，这中间也许要经过漫长的时间考验。那些过快成长的品牌却也可能以同样的速度退出。

 

例如，成立于2005年的PPG通过网络直销衬衫，曾被称为“服装业的戴尔”，它依靠巨额广告疯狂扩张，2007年比2006年销量增长了近50倍，两年时间就冲到国内销量第一，然而，2008年它就迅速衰败了。

 

有趣的是，2007年创建，以模仿PPG模式起家的凡客诚品，也在短短3年中创造了电商神话，2010年销售额突破20亿元，成为中国第四大电商网站，随后凡客诚品也开始大肆扩张，2011年设定了60亿元、后来又改为100亿元的销售目标，结果重现了PPG的昙花一现。

 

营销的长期效果往往与短期效果相反，这就是企业在界定成果时最难的地方。看看下面这两种销售曲线，你愿意选择哪一种？

 

显然，如果我们能看到长远，就没有人愿意选择前一种。它短期内有利可图，但来去匆匆，像海洋中的波浪，追随它的公司经常在时尚销声匿迹后，受到严重的财务冲击，公司为众多的员工、昂贵的设备和分销网络所困；后者是趋势，它像潮汐一样，开始不引人注意，但在长期却威力巨大。

 

自然界提供了很多例子证明缓慢生长的优势。不论是植物还是动物，长得快的寿命都不如长得慢的长久。什么是癌症？就是非正常的细胞快速生长。

 

在品牌的世界里，你要像对待癌症一样，警惕它过快地生长。当你发现你的业务将要变得狂热而成为时尚时，你就要刹车，如减少产量、减少分销点数目、不对媒体开放等，通过抑制狂热，把时尚转化为趋势，使它流行的时间延长。

 

也就是说，维持对你的产品的长期需求的一个途径就是永远不要彻底满足需求。如果你贪婪，那么它注定要衰竭。

 

当然不排除这种可能性，你突然意外地过早成功了，或者由于什么偶然事件，引发了铺天盖地的宣传和人们争先热购的景象。你没有办法计划这些梦幻般的时刻，但是当它们发生时，你必须考虑，你要趁热销狠赚一把呢，还是让它成为长久的潮流？

 

继续大肆炒作，它就可能成为时尚，今天来了，明天就走了。

 

另一方面，你也不能错过这难得的成长时机。在商业中，时机就是一切，这里的关键是恰当。你不能以短期效果来衡量经营成果，把它转化为长期趋势才是最好的做法。

 

06 防御战的原则

 

当你成为第一后，就可以以漂亮地实施防御战将竞争对手和潜在敌人的威胁消于无形，从而保持企业长盛不衰。

 

防御战有三条基本原则：

 

第一条：只有领导者才应该考虑防御

 

第一只有一个，只有被顾客认知的领导者才是真正的品类领导者。

 

谁都能在某一方面拥有一定的领先优势，但那并不足以成为举世公认的标准。真正的领导者，即使是在竞争对手的顾客头脑里，也一样位于阶梯的最高层。

 

例如，五粮液曾多年是中国白酒业老大，价格一度超过茅台，但在大多数人心目中，茅台仍是中国最好的白酒。于是，当茅台奋力反击、维护其“国酒”地位时，几年间就超过五粮液，成为中国高端白酒当之无愧的霸主。所以，有资格打防御战的是茅台，五粮液的竞争战略是保持攻势，以稳固其高端白酒第二品牌的位置，在二元竞争格局中扩大份额。

 

领导者进行防御，首要是得不断向顾客宣传其领导地位。

 

领导地位有可信度。性能、价格、服务、耐用性、易用性……你的产品的任何特点对手都可能同样做到，因而竞争者的广告也会在这些方面向你发起挑战。但是，领导者的地位却是无可争辩的。

 

领导地位也暗示着“更好”。当你以领导地位为支点建立品牌时，顾客会相信你有更好的产品、更好的服务，并认为正是这一切造就了你的领导地位，这就是认知的“光环效应”（又称为“晕轮效应”）。

 

第二条：最好的防御是进攻自我的勇气

 

正如任正非所说：“‘进攻是最好的防御’，是指进攻自己，逼自己改进，从而产生更大优势。”领导者必须持续改进，把自己当作自己的敌人，主动让现存的产品过时。这就像移动的靶子，让竞争者难以瞄准，从而增加自己的安全程度。

 

反之，静止的目标总是容易被击中的。如果你停滞不前，或者面对竞争变化没有足够快地行动，你就将成为众矢之的，虽然你能凭借领先的惯性维持一阵子，但终会被斩落马下。

 

例如，诺基亚曾是全球手机之王，从1996年开始，诺基亚手机业务连续15年全球市场份额第一，但面对触屏智能手机的兴起，它反应迟缓，导致快速衰落。2014年，诺基亚将其手机业务出售给了微软。

 

没有一劳永逸的定位。市场在不断变化，你必须不断挑战自我，不给顾客改变的理由。领导者只要利用它原本在顾客心智中建立的强势观念，将新概念与先前已存在的信息联系起来，就很容易进入人们的心智，这就是重新定位的本质。

 

但要牢记德鲁克所强调的：永远不要将创业项目融入已有事业中！避免扼杀新事物的最好也是唯一的办法，是彻底建立一个创新项目，将它作为一个独立的业务。

 

也就是说，对于重大创新和突破性技术，绝不要让现有业务线的人员负责，这也是克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中的重要研究结论。许多精于管理的优秀公司，都因违背了这一原则而走向消亡。

 

其实，德鲁克和克里斯坦森所讲的方法还没有抵达本质——从商业底层逻辑上讲，管理应以品牌为经营单位。这能让创新项目更快地进入顾客心智，建立起拥有最佳定位的新品牌，从长远看，这远胜于只是业务独立的效果。

 

有意思的是，诺基亚衰落后，从诺基亚出走的员工创办了很多基于移动互联网的公司，诺基亚也对这些初创公司提供资金支持，并将很多对诺基亚没有用处的产品、技术和专利免费给离职员工使用。结果从中诞生了很多网络新贵，刺激了曾是“创业沙漠”的芬兰的创业潮，赫尔辛基被称为“欧洲最火热的创业首都之一”。这从反面印证了分拆经营单位的重要性。

 

第三条：封杀竞争者的强大攻势

 

同他人分享市场绝非明智之举。成功的管理应善于捕捉时机，迅速做出反应。军事上将军有一个重要座右铭：

 

攻击入侵者的最佳地点，是他们在水中时，在那里他们的机动性最差。

 

其次，是攻击刚上滩头的敌人，在那里他们的机动性有限。

 

但最重要的是，不要让他们进入内陆，在那里他们会势不可挡。

 

做生意也是这样：趁对手还未取得立足，尽快向他们冲过去。这就叫作“封杀”。

 

一个经典案例是，西门子于2010年大举进军中国厨电行业，一时发展势头迅猛，方太及时定位为“中国高端厨电专家与领导者”。从2011年诉求“中国卖得更好的高端油烟机，不是洋品牌，而是方太，因为方太更专业”，仅一年时间，就成功地将西门子压制住，并且方太卖得比西门子还贵。

 

事实上，只要领导者保持谦卑，克制自己的傲气，一旦发现哪种新产品有开发前景就拿过来为我所用，对手就难得有机会做出什么名堂。

 

然而，很多公司总是很自大，低估竞争者的实力，贬低对手的行动，企图先静观其变。结果常常发现，当你想换到一场新游戏上时，已经为时过晚。特别是非连续性的技术变革，可能会极大地改变比赛场地，甚至彻底消灭一个行业，或者产生新的巨头。

 

如果晚了怎么办？有一个最好的办法：收购对手。

 

在里斯和特劳特先生为用户提供咨询服务时，经常遇到的一个问题是：“我们怎样才能与B公司进行有效的竞争？”他们给出的第一个答案几乎千篇一律：“你有能力收购这家公司吗？”

 

这种收购的好处：一是减少了你的竞争威胁；二是扩大了你的市场份额；三是强化了你在经营上的聚焦；四是增强了你的市场统治权。

 

当你牢牢掌握了市场的绝对份额，竞争者都无法与你相提并论时，你就可以改变策略：一是着力推广品类；二是展开全球营销，把自己的产品或服务打入其他国家。

 

全球化，这是一个领导者要保持领导地位不可避免的道路。如果你固守在本土，夜郎自大，你的对手就会抢在前面，然后挟国际市场之风云，返身杀个回马枪，或者迟早有别的国家的公司带着它们的产品杀到你面前。

 

因此，防御战的本质仍是进攻战，它需要雄才大略和无畏的进取精神。在这一点上，华为、联想、海尔、双汇、大疆创新、三一重工、UC浏览器等以跨国公司的姿态，为中国企业全球化做出了榜样。