拉姆·查兰：世界500强如何培养接班人？

西方跨国公司在接班人培养方面积累了大量的经验。拉姆·查兰在长期为通用电气 、高露洁、诺华集团等500强企业CEO提供咨询的过程当中，提炼出了一套CEO培养的秘笈——《高管路径：“轮岗培养”领导人才》。

1993年时，以培养领导人才著称的通用电气有22.5万名员工，当时的首席执行官杰克•韦尔奇先生从中挑选出了22名优秀人才作为接班人的培养对象，他认为其中4人是“最可能的接班人”，6人是“有可能的接班人”，其余12人被归为“不太可能的接班人”。在之后的7年里，这22人的大名单精选为3人。任何公司在培养一把手接班人时，必须审慎考察有潜质的领导人才，其中很多人都能胜任项目、业务、部门及地区管理工作，但真正具有一把手培养潜质的将才并不多见。因此，公司必须明确胜任首席执行官必备的条件。

 

首席执行官的任职资格远远超过了其他岗位，作为一把手，他必须在商业头脑、为人之道、政治素养及意志品质等各个方面较他人更胜一筹。首先，他必须有勇有谋 ，既精于定量分析又能够定性思考；其次，他必须统筹兼顾，梳理协调企业短期与长期的发展需求，内外部的复杂关系以及各业务、各地区、各部门的不同利益；同时，他还必须处理好人际关系，并为企业制定出发展战略。

 

杰夫•伊梅尔特最初在杰克•韦尔奇的22人大名单中属于“不太可能的接班人”，但他在44岁的时候当上通用电气的首席执行官。

 

“轮岗培养模式” 是一种为有领导潜质的人才提供量身定制培养路径的培养方法，通过岗位轮换、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才“从干中学”和快速成长。在确保他掌握必备的领导技能之后，才让他迈向下一个新的领导岗位。采用这种模式，可以帮助有潜质的领导人才在令人意想不到的短时间内把他们的核心领导能力提升到炉火纯青的境界。

 

“轮岗培养新模式”使得领导人才培养流程更具战略化、制度化、系统化、流程化、定量化、标准化、精细化，减少了人为的随机性和不确定性，提高了领导人才培养的效率和成功率。

 

“轮岗培养模式”具有以下特点：面向未来、立足现在、精心规划、建立标准、及早识别、全程管理。

“轮岗培养模式”的核心理念是“同心圆学习模式”（concentriclearning）。我们可以把有潜质的领导人才的职业发展看成是一系列同心圆：圆心代表该领导人才的禀赋及才能，同心圆代表工作岗位，从内到外的一系列同心圆代表入职后的第一个岗位到之后广度及难度不断递增的多个工作岗位。如果领导人才能战胜挑战，在现有岗位上脱颖而出，说明他已经做好准备，迎接下一个广度及难度更大的工作挑战。

 

“持续强化练习”是领导人才成长的另一个重要概念。卓越的领导者就如同体育艺术及其他领域的高手一样，靠的是长期坚持不懈的强化练习，即自身的努力反复练习，加上高人的及时反馈和明确指点，以及自我的虚心改进和不断完善。简而言之，“持续强化练习”就是反馈加改进的练习模式，这就是商业领导人才自我修炼，提升领导力及判断力的秘诀。有时他们自己都没有意识到，他们长期坚持练习的动力源于他们不懈的追求和坚强的毅力。

 

韦尔奇的持续强化练习：每次会议后，亲自动笔给15位下属逐一写信，总结会上讨论过的主要议题及行动计划，整整坚持了20年。

 

最具潜质的高层领导接班人往往具备所谓的“首席执行官基因”：

 

一是超常的直觉及表达能力，能够敏锐地把握公司业务全貌，并用最浅显易懂的语言表述出来；

 

二是出众的为人之道，能够团结协作，激励员工努力向前；

 

三是卓越的思考能力，能够从宏观视野及不同角度深刻洞察看似模糊多变且无法量化的复杂局面，并理清头绪，找到解决方案。

 

尽早识别出有领导潜质的人才非常重要。从刚进公司的新人成长为高层领导，大约需要25年。杰克·韦尔奇和杰夫·伊梅尔特都是在45岁成为GE的CEO，在成为首席执行官人选之前，高层领导者平均在五个不同岗位上工作过。因此，大部分高层领导的年龄都在50岁左右。越早发掘出真正具有潜质的“千里马”，就能越早开始考察及培养。

 

未来领导者的九个主要能力特征是：

 

1. 高成就动机与自我激励

2. 崇尚团队协作与激励他人

3. 善于识别机会与风险

4. 具备见微知著的战略洞察力

5. 勇于创新与变革

6. 擅长识人用人育人

7. 善于学习与不断进取

8. 乐于接受新的挑战

9. 能够有效协调各利益相关者