OKR究竟是如何操作的？

都在讲OKR如何神奇，但怎么才能把OKR用好呢？

由于谷歌的成功，OKRs方法在Linkedin、Zynga等公司风靡。后来，谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施。

 

一、OKR在谷歌是怎么用的？

 

OKRs是一套目标沟通、制定、展示和回顾的流程。它以季度为单位，对目标进行管理。我们以年度第一个季度为例，说明具体流程：

 

❶ 每年11月，集思广益下一年Q1目标，然后分系统内部分享、沟通

❷ 每年12月，在公司层面沟通下一年及Q1目标

❸ 员工结合组织目标，起草个人目标

❹ 下年1月初，在公司、团队不同层级会议上，汇报团队&个人目标

❺ 1月-3月，目标监控

❻ 3月底，为目标打分并且沟通，同时重复上述过程设定第二季度目标

 

谷歌有个视频，专门介绍了OKRs。这里将其中的要点做了摘录，并与传统的以KPI为代表的绩效管理方式进行了对比：

 

►OKRs要可量化的（SMART OKRs）——这与KPI要求没什么不同

 

►OKRs中，最多5个O，每个O最多4个KRs——这与KPI要求也一致，只不过KPI一般可以5-8个

 

►公司、团队、个人都有自己的OKRs，而且必须达成一致——这与传统KPI类似

 

►OKRs每季度都打分，并且公示——这与传统KPI类似

 

►OKRs要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的（按照谷歌的说法，Achieving 65% of the impossible is better than 100% of the ordinary）。正常完成时，以0~1.0分值计分，分数0.6-0.7是比较合适（这被称为“sweet spot”）；如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。——这与KPI要求“跳一跳够得着”看似类似，然而更鼓励设置挑战性目标

 

►每个人的OKRs在全公司都是公开透明的——这一点较传统的KPI操作走得更远，传统上，很多企业能够公示考核结果就已经不错了

 

►60%的O最初来源于底层——这不同于传统KPI操作方式。传统上，我们用KPI“解码”公司战略，更多的是一个自上而下的过程（虽然过程中也会强调自上而下、自下而上的双向沟通）

 

►OKRs结果不用过于考核——这明显违背了我们传统的“绩效管理”理念

二、OKRs体系的优势和疑问

 

相对于传统的KPI方式，OKRs将工作重心从“考核”回归到了“管理”。以前绩效管理整天围绕着“考核”转，离数字、公式很近，离目标、管理很远；OKRs摇身一变，把大家的目光转移到了真正重要的事情上来：

 

►对于员工而言，OKRs化被动为主动，让员工敢想、敢干。以前的操作方式，由于直接涉及到利益，目标设定变成上下级斗智斗勇、尔虞我诈的谈判过程，员工有想法也不一定提。剥离了直接利益因素之后，员工只要认为有利于公司发展，就会“敢为人先”。

 

►对于企业目标而言，OKRs化单项发送为主动链接，加强了企业目标的牵引效果。通过目标公开、透明管理，让员工的思想和步伐跟得上公司、团队目标；此外，一旦目标公示，在群众的火眼金睛下，哪个员工会消极怠工呢？ 这也为peer-review提供了良好的基础。

 

有两个问题，一个大家必然会问；另一个也许会问：

 

第一，评分完、沟通了就没事儿了？谷歌难道真的不考核员工吗？

 

是的，当季表现并不会像我们想象的，有配套的激励机制。这也是为什么很多人认为“谷歌没有考核”的原因。

 

然而这并不是说谷歌不考核员工。谷歌每年都会做两次正式的focal review——这由自评和他评（peer reviews）两部分构成：自评要求填写个人自上次review之后的主要成就与贡献、个人的强项及待提升项；他评要求选出（往往上级指派部分）3-8个与自己相熟的人，内容与自评类似，只是要求peers对被评估人进行相对排序，以方便奖金发放。Review之后会有相应的薪资、奖金调整机制。很多企业都采取类似的方式，只不过维度上略有差异——有的公司会单独将直接上级单列出来，作为一个重要维度。谷歌之所以没有，相信与其“民主化”的管理理念有关。

 

当然，谷歌似乎也没有一个明确的项目奖金计算“公式”（这是HR们最喜闻乐见的）——决定奖金额度的，在于项目的重要程度：奖金不是根据工作量分配，而是依赖于项目的重要程度。即使你负责一个非常小并且在其他人看来是超乎目前应用水平，或者毫无实际应用的软件产品，但是只要你能证明你的想法正确，那么你的奖金同样数目不菲。怎么判断项目重要程度的？也是peer-review——其中有一条，要求同事评价被评估人的project情况，由此作为判断依据。

 

配合每个季度的目标回顾，每个季度末，公司会将每一个项目向所有员工公示。贴上每个人的名字、照片。在这种高强度“曝光”机制下，谷歌的员工必然十分投入。

 

第二，为什么以季度为单位？

 

又一翻研究之后，我发现是这样的：

 

首先，需要说明的是，谷歌是以季度为单位，进行一轮公司层级的目标回顾与设定——与我们常常做得（半）年度目标回顾与设定而已，是更快而不是更慢——也就是说，这是一个更敏捷的目标管理流程。谷歌的一个工程师说：At Google, a year is like a decade…

 

其次，对于员工来说，每个季度这个周期其实太长。我曾试着问过我们不少同事：请你罗列一下下个季度关键目标和事项。结果大部分人能够明确说出下1-2个月的，但是再远一些其实并不能说的很清楚——因为可能的变动比较多。难道谷歌工作计划都这么清晰吗？或者谷歌的员工都是超级预言家吗？其实不是这样。在OKR流程之下，谷歌的员工有另外一个工作习惯——Snippet。Snippet也不神奇，实质上是一个结构性的邮件周报机制，每周末，每位员工都会以邮件的形式明确三个方面内容：1）本周工作回顾；2）下周计划；3）支持需求。工作回顾或者计划都会简单的把该周的工作事项、目标、计划及成果罗列出来，之后将Snippet发送给固定的几个人，作为工作过程沟通。

 

所以总体上，谷歌实际采取的是“周Snippet+季度OKRs+半年度focal review”的目标管理及人员考评机制。

 

三、我们可以借鉴什么？

 

第一， 没有利益纠结的目标管理，反而更能激发员工积极创见、参与——保证“敢想”。这一点在这个变化越来越快的时代，越发重要。

 

第二，缺了利益“护航”，需要补充采取合适的方式激励员工为目标奋斗——保证“敢干”。谷歌采取了公示的方式，你也可以有其他方法。

 

第三，不对人员评估工作耍花腔——一个人表现如何，直接上级、同事一定看得清清楚楚，把本来就应该他们做得事情还给他们——同级也好、上级也罢，只要评价要求说得明白、评估有依据，总能比较客观的反应实际的。

 

第四，慎思之，明辨之，笃行之。谷歌的OKRs是以季度为周期，因为他们有Snippet作为补充；很多美国其他公司则是以更短地周期运作OKRs——比如月度。可能是因为他们公司更小、更灵活，也可能是因为他们以OKRs流程一以贯之，没有周Snippet之类的补充机制。你怎么做，完全取决于你公司的业务要求、机制设计以及传统习惯方面的权衡。

 

第五，不要希图找到药到病除的灵丹妙药——OKRs、Snippet的过程都是枯燥的，都需要周而复始地做下去，需要良好的习惯支持。在 “鸡汤集中营”（微信）里，似乎所有的问题都不是问题——你可以学习、比对和借鉴，但不能轻易地相信这种因果关系——被街头卖大力丸的给忽悠了。