应对人才竞争加剧，企业如何设计系统性的人力战略？

导言

许多企业领导和人力资源管理者，对企业人才战略的理解并不清晰。此文很好的回答了这个难题。建议在深度理解的基础上，制定符合本企业实际的人才战略并推动执行。

人，是企业最重要的战略资源之一，“企无人则止”形象地描述了人对企业发展的重要性。世界范围内的优秀企业家一贯将人才视若珍宝。数据显示：卓越的人力资源管理与卓越的企业业绩表现呈显著的正相关。

 

三十多年改革开放快速发展积攒起来的系统性人才缺口正在进一步放大。如何在人才稀缺的大环境下系统化应对人力资源需求？如何更有效地依据业务诉求对人才予以识别、任用、培养和保留？……“人”的问题和挑战愈加严峻。

 

人力资源战略之痛

 

尽管企业都在走向业务驱动的人力资源管理（HRBP），但许多并不了解人力资源管理职能转型过程中所需的制度与思想上的改变和配合。

 

其中非常重要的一个痛点是：面对人力资源需求缺乏系统性应对之策。

 

多变的商业环境不断影响着企业的战略选择和业务策略，更带来多变的人力资源需求。在这种情况下，只有紧扣业务发展诉求，深入挖掘、预测企业内部人力资源的现状和潜在纠结点，进而系统梳理、制定的人力资源举措才有其战略性内涵。然而，我们还是经常看到不少中国企业的人力资源管理部门定位为支撑服务性质，日常工作停留在基础操作层面，如：发放薪水、招聘、例行培训等；面对问题，也是倾向于“头痛医头，脚痛医脚”，而非以战略视角和业务语言来规划分析，提供系统性的解决方案。

 

打造系统性的人力战略

 

企业人力资源战略的制定或优化往往有三方面的动力来源：1、与（新）企业业务战略对接；2、应对外部人力资源大趋势；3、缩小内部能力差距。其中，第一种动力来源与企业业务发展和战略转型高度相关，并对企业人力资源管理职能是否有能力识别战略目标要求与现状的差异、进而制定出足以支撑组织能力提升、应对企业业务转型的人力资源规划提出了较大挑战。第二种动力来源则要求人力资源部门密切关注最新的人力资源管理趋势及人才领域发展主题（如新生代管理、全球化、智能化等），并结合企业实际快速反应、制定规划。

 

人力资源战略框架包含四个层次的内容：战略原则、战略方向、行动领域和举措。其中，“战略原则”高度凝练地阐明企业整体人才使命，如“建立最佳团队”；“战略方向”阐明战略原则之下几大关键的人才目标，如“优秀的领导者”；“行动领域”界定人力资源战略下一层次的关键主题领域，如“总体学习与发展安排”；最后，“举措”作为具体子项目，进一步完善和/或补充在行动领域内的人力资源举措，如在行动领域“总体学习与发展安排”下的人力资源举措“建设企业大学”。

 

那么该如何系统化地制定人力资源战略呢？制定人力资源战略需要同时结合公司战略、外部挑战和内部情况三方面因素，从上至下予以规划（参阅下图）。

 

 

公司战略提供“我们需要什么人才”的输入。首先，通过对公司战略目标的分解，推导所需的关键组织能力（如：跨部门协作、行业专家、良好的运营能力等）；再从所需建设的组织能力出发，推导出对人力资源战略的启示及所需的人力资源举措（如：保证员工数量满足业务增长需求、确立各层员工所需的技能和能力组合、企业文化和核心价值观的传承等）。

 

外部挑战部分提供“人力供应如何”的输入。在这个维度上，我们需要着重分析社会和行业的人力资源趋势将如何影响企业所需人才的供给，以及企业需要采取哪些人力资源战略举措予以应对。例如，我们发现中国劳动力的老龄化将带来未来劳动力资源的短缺，同时未来职场的主力军90后相较他们的前辈，更关注工作与生活的平衡以及自我价值实现。在这种情况下，企业对未来主要劳动力市场的谈判优势将可能极大弱化。

 

内部情况视角提供“我们的现状如何”的输入。聚焦于此，我们能得到诸如“企业人力资源管理领域目前哪方面的能力较弱？”的启示。通过访谈、问卷等调研方式，去了解目前企业人力资源管理各环节上的优劣势，无疑能提供更加贴合企业实际和受众的视角。

 

有了这三大输入，经过进一步的整合分析便可输出人力资源战略举措长名单，再通过集公司高层、业务部门领导人及人力资源管理职能之合力的内部研讨对长名单进行优先排序，并根据内含逻辑确定关键行动领域、路线图、后续行动方案，最后安排试点计划予以具体落实。