制度设计丨股权激励制度应该如何设计？

时间:2018-07-24 14:59来源:http://pku666.com/ 点击:次

导读

股权激励作为激励员工的终极手段，越来越受到管理者的重视。但股权激励其实是双刃剑，设计不好，不但达不到激励员工的初衷，甚至还会产生反效果。所以今天来为大家讲解要如何设计股权激励制度。

股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。很多企业在对员工的长期激励过程中都会引入股权激励的模式，这种激励方式在上市公司中更为常见。

因此股权激励，作为一种长效激励机制，被一些学者誉为“金手铐”并受到青睐和追捧。然而，国内企业所实行的股权激励，大多存在着种种缺陷，信手拈来，比比皆是。

首先，股权激励一般只覆盖到企业高管和少数技术骨干，可一个企业效益的提升，并不仅仅是极少数高管的事情，而是包括管理层、中低层管理者和一线员工的共同努力。厚此薄彼，难免打击积极性。

其次，企业高管持股后，工作动力反而下降。因为对于这些千万富翁、百万富翁，很难要求他们再像当年那样，“提着脑袋干革命”，而干革命，提脑袋和不提脑袋，效果大不一样。

再次，股权激励“金手铐”，一头固然铐着激励对象，但另一头铐着企业自己，铐上去容易，摘下来难，想要让那些获得了股权激励但此后表现不佳的高管走人，企业可能需要付出断腕的代价。

对于上市公司，管理层持股后，工作业绩与收入体现之间反而不那么直接了，中间隔了一层，即所持股票的涨跌。

可股价变化不完全取决于管理层的努力，辛辛苦苦一整年，股价一跌全白干。高管们的心思自然难以聚焦在工作上，在股价上动点歪脑筋，也就在所难免。

对于中小企业，股权激励常常遭遇这样的质疑：“给股权干吗？还不如给钱，三年之后还不知道企业在不在了？”

昇晟公司也曾想用股权激励来拴住优秀的管理人员和技术骨干，可上述的这些问题，让陈总心存疑虑，难下决心。在戴老师的建议下，公司建立起动态股权激励制度，这才解决了这一问题。

思路大致如下：

（1）股权激励对象：当年业绩超过同一岗位平均水平10%以上的员工；或者没有相同岗位但超过自身考核指标10%以上的员工。

（2）股权购买数量：符合上述标准的员工，自行决定购买数量，但金额以其当年所得的业绩奖和年终奖为限。

（3）股权购买价格：与员工当年的业绩表现挂钩，业绩越好，股权购买价格越低。即：股权购买价格＝资本价值×（1－业绩超额比例）。如果业绩超额比例超过90%，则其购买价格最低为1折。

（4）股权对赌回购：获得过股权激励的员工，若当年业绩低于同一岗位平均水平或自身考核指标10%以上者，公司按照事先的约定强制回购，数量为其持股数的一半，业绩越差，回购价格越低，即：股权回购价格＝资本价值×（1－业绩差额比例）。如果业绩差额比例超过90%，则其回购价格最低为1折。

（5）员工离职，所持股份数由公司按资本价值回购。

以某优秀经理为例，假定公司股权价格两年不变，都是2元/股。

第一年，他的业绩考核超过平均水平30%，两项奖金之和为2.8万元，他可以选择以7折价格购买激励股权，也可以选择直接拿奖金。如果他选择行权，则购买价格为1.4元，可购买股数为2万股（2.8万元）。

第二年，如果他的业绩下滑，低于平均水平20%，则公司就要按8折价格回购1万股，回购价格为1.6元；当然，如果业绩不比平均水平低10%，则平安无事，但平均水平在这种激励机制下是逐步上升的。

这一制度设计的核心要义，是不让股权激励成为静态的福利，不让过去的“元勋功臣”躺在功劳簿上吃老本。

逆水行舟，不进则退，“动”起来，股权激励才能发挥作用，自动筛选和留住那些真正能对公司发展持续做出贡献的人。而坚决不搞无偿赠股，原因也很简单：“太容易得到的东西，就不会珍惜。”

这一股权激励制度，貌似对所有员工都是一视同仁、公平公正的，但其实是有倾向性的。就业绩奖和年终奖而言，管理层拿的高，还是普通员工拿的高？谁更有可能成为股权激励的对象，答案不言自明。

制度实施后，公司当年盈利翻两番，400多名员工，25个人达标，11个人行权，放弃行权的主要是基层员工，一则奖金收入相对较少，二则投资意识相对较弱，更喜欢真金白银、落袋为安。制度运行结果完全符合制度设计的初衷。

总结：股权激励机制无论是在公司初创期，还是上市以后都是留住人才的有效方式。公司刚成立的时候，很多时候必须给员工们期许一个美好的未来。但股权激励制度设计时，要从全局考虑，像本文中的动态股权激励，就很好地平衡了公司与员工的利益。（如有企业制度问题，欢迎留言咨询。）