吴建国：任正非的企业经营哲学

理解任正非的哲学思想，是向华为学习的首要前提。 

文/吴建国，深圳市基业长青咨询服务有限公司

 

只有理解任正非，才能谈得上学华为

 

十多年前，去到长沙的一家企业讲授华为的绩效管理，环顾会议室的布置陈列，有一种似曾相识的感觉，这家企业的老板向我解释说，这是他们几个月之前参观华为时，拍下了华为展厅会议室的照片，回来后按图“山寨”出来的。

 

深圳也有一家企业，请一位长期服务于华为的教授去讲华为文化，课程中提到了华为的“加班文化”，老板深受启发，决定从第二天开始，就在自己企业中试行，结果在一片抱怨声中的实施效果很差。之后，这家企业有意请我们去做管理咨询的时候，他们的COO就反复叮嘱：“吴老师，您来讲什么都行，可千万不要再给我们讲华为了。”

 

现如今，学习华为已经蔚然成风，甚至演变成了一种获利不菲的商业行为。但是，坚持学下去的人都有感慨：学华为太难，难如登天。一位苦学华为十数年而不得要领的企业家就曾无奈的说：华为经验好是好，就是我们学不了！

 

华为就是任正非，任正非就是华为。因为任老板对华为的影响实在太大，无论是创业还是发展阶段。根据我二十多年的持续研究，从1987年创业至今，华为的文化、战略以及经营管理的重大方向与原则，都与他老人家的个人思想紧密相关。

 

因此，理解华为，是学习华为的前提；而理解任正非，又是理解华为的前提。这个问题不解决的话，学华为要么只学到一点皮毛，要么就学到沟里去了。

 

理解任正非，关键是理解他的经营哲学

 

理解一个人很难，理解一位伟人更是难上加难。长期管理咨询的经验让我明白了一个道理：快速理解一个人的要诀就是略去枝节，聚焦观察这个人在大是大非上的判断和决定——看他在事关企业发展“大问题”上的思考与行动，也就是所谓的企业经营哲学。

 

那么，企业的“大问题”是什么呢？说出来倒是简单，与人生面对的三大问题没有区别——你是谁？你往何处去？如何才能到达目的地？

 

►你是谁，你存在的意义是什么？——华为是谁，华为存在的意义和目的（使命宣言）？

 

►你往何处去，目的地究竟在哪里?——华为的长期发展目标是什么（企业愿景）？

 

►如何才能到达幸福的彼岸？——具备什么样的条件，才能让华为的伟大梦想成真？

 

任正非的心里，华为存在的意义和目的究竟是什么？

 

在1995年开始起草，1998年3月23日定稿的《华为基本法》中，第一次看到了任正非钦定的说法：华为的追求，是在电子信息领域实现顾客的梦想。而在2005年《华为的战略——持续的管理变革》一文中，任正非又再次坚定的重复了以上观点：“十年以前，华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想。历史证明，这已成为华为人共同的使命。我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活。”

 

以上使命宣言的确立，对华为可谓意义重大，因为假如背离了这一点，华为就失去了存在的意义。如同当年的共产党人，确立了为劳苦大众的解放事业而奋斗一样。任何的偏离，后果都相当的严重。

 

我们可以看到，华为做事的出发点，都是围绕着这个使命宣言展开的。因此，任何损害客户价值的行为，任何不利于客户长期利益的行为，在华为都被坚决的否定。华为之所以傻傻的选择了一条漫长而艰难的道路，而摒弃各种各样的“终南捷径”，就是为了持续构建履行使命的核心能力。

 

比较而言，很多口口声声喊着要学习华为的企业，却从来没有建立或建立但并没有信守自己的使命宣言。走着走着，就演变成了“以领导为中心”——唯上是从与官僚主义、“以自我为中心”——单打独头与山头主义、“以技术为中心”——偏离客户价值的专业主义。

 

另有一部分企业，表面上看似“以客户为中心”，但实际的做法却走向了反面。比如信奉所谓客户就是上帝，客户说的永远都是对的。这样一来，不经思考想当然的把客户的要求作为客户的价值主张，同样也是在损害客户的利益。再比如，仅仅盯着老客户或客户当前的需求，忽略了潜在的市场及客户需求的动态变化，让企业无法在不确定的市场环境、快速变化的客户需求中长期实现客户的梦想。

 

因此，学习华为的话，必须重新审视并确定自己企业存在的意义和目的——知道自己是谁而不是谁。否则的话，学华为真的还不如不学，因为东施效颦是必然的结果。

 

任正非的心里，华为的长期发展目标是什么？

 

同样还是在《华为基本法》里，任正非提出了华为的愿景，就是在电子信息领域，依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业。在2005年《华为的战略——持续的管理变革》一文中，他又把愿景目标进一步放大为：用信息技术来丰富人们的沟通和生活。

 

在这篇重要文章中，任正非对华为未来的发展定位做了进一步的说明：“我们的愿景是丰富人们的沟通与生活，其实这里面也是讲未来网络对这个世界的作用，这也是华为公司作为一个企业的社会价值。我们可以达到丰富人们的沟通和生活，也能够不断促进经济的全球化发展。”

 

从以上表述中可以发现，经过十年的持续思考之后，任正非已经把愿景从“成为世界级企业”这样一个相对狭隘的商业目标，放大到了“为人类社会发展做出重大贡献”的社会责任目标上。既然确认网络化是全球经济发展的引擎，而华为通过成为世界级的网络化公司，其远大目标就必然是为全球经济与社会发展做出重大的贡献。惟其如此，也才能让那些胸怀远大抱负、追求自我实现的高素质人才愿意长期投身其中。否则，一旦经济利益满足，人们也就失去了长期艰苦奋斗的动力，重压之下注定会作鸟兽散。

 

伟大的企业莫不如此，吉姆·科林斯在其著名的《基业长青》一书中，就曾引用了1891年创立的默克公司《内部管理方针》中的这段话：“我们做的是保存和改善人类生命的事业，所有的行为，都必须以能否圆满实现这个目标为衡量标准。”

 

在这篇文章中，任正非对实现愿景的二条关键途径也做了清晰的阐述。其一，网络的全球化促使华为必须要成为一家全球化的企业，否则华为愿景目标就无法实现。“网络的存在使得经济全球化是不可避免的，这个时候必须勇敢地面对全球化。华为从一开始创建就呈全开放的心态。在与西方公司的竞争中，华为学会了竞争，学会了技术与管理的进步。只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化。”

 

其二，必须重视科技创新和知识产权。“由于高科技的IPR（知识产权），使产品的毛利有可能达到百分之四五十或百分之五六十。因此将来的市场竞争就是IPR之争，就是未来的企业之争。将来没有核心IPR的国家，永远不会成为工业强国。”这是任正非十二年前就对“山寨之国”道出的盛世危言。

 

反观中国的大部分企业，要么不走国际化道路，要么把国际化看作是国内市场饱和后的无奈之举，而不是从整合利用全球化资源的高度来思考和行动；在研发投入和无形资产的增值与保护方面，与华为的做法也相去甚远，因此长期徘徊在生态链的底端。这样一来，学习华为就只能停留在“叶公好龙”的表面形式方面。

 

任正非的心里，如何才能实现伟大的事业梦想？

 

确立了宏大的使命宣言和愿景目标，也就把自己逼上了一条九死一生的“绝路”。任正非发现，世界上所有伟大的企业如GE、IBM等等，莫不是通过长期艰苦努力才实现的。换句话说，在横尸遍野的征途上，企业必须先要活得久，才有可能构建出强大的基因。因此，活下去，就成为了华为实现梦想最基本的条件。

 

在2000年的《活下去，是企业的硬道理》这篇文章中，任正非说：“企业首先要活下去，活下去非常不容易，要始终健康地活下去更难。对华为公司来讲，长期要研究的是如何活下去，活下去的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力的必然结果是企业的发展壮大。”    

  

我们看到了任正非的假设——长久是伟大的前提。因此，围绕着如何让华为能够活着而不是如大多数企业一样夭折，任正非开始了自己对企业“长治久安”模式的持续探索。

 

如何去做，才能让企业长久的活下去？

 

中国企业的平均寿命不足3年，世界五百强的平均寿命也不足40年。任正非明白，要让企业健康的活下去其实很难。

 

这里，任正非尝试着去回答了二个基本问题。第一个相对简单，就是所谓的排除法——为什么企业活不长? 第二个问题则是关键——如何做才能让企业基业长青？

 

通过对中外企业兴衰逻辑和历代王朝更迭原因的探究，任正非对第一个问题的答案是——要摆脱对那些“经不住时间考验”东西的依赖。最常见的二类短命企业，一类就是企业家生命周期型企业，随着“秦皇汉武”般伟大创始人的离去，企业也就走向衰亡；另外一类就是产品生命周期型企业，企业生命在行业产生剧烈变化时终结。

 

任正非在1996年《华为的红旗究竟能够打多久？》中首次给出了自己对第一个问题的回答，就是要摆脱三个依赖：对市场的依赖、技术的依赖和人才的依赖。任何市场、技术都在持续而快速的变化中，一招鲜可以吃遍天，但却无法吃百年；而人的变数更大，不单单是林彪靠不住，人治环境下谁也靠不住。这是任正非从历史长河包括他曾经敬仰的伟大领袖那里得出的基本结论。

 

接下来，就需要找到一种“靠得住”的东西，让企业健康的活下去。

 

按照任正非在1998年的最初表述：就是建立一套企业的管理系统。其中最核心就是企业文化和对人才的管理（含接班人计划）。也就是要建立一套具有自我优化能力的长效机制。

 

但是，这套机制究竟是什么呢？

 

任正非所说的管理系统，用专业的语言来描述，就是拉姆·查兰和拉里·博西迪在《执行》中所讲的企业的社会运行机制。与国家社会的“道德信仰+法律制度”运行机制一样，都是由软件和硬件二大相互作用的部分组成：软件就是企业文化——使命、愿景与核心价值观；硬件则是三大核心流程——战略管理流程、运营管理流程以及人力资源管理流程。

 

（图：企业的1+3社会运行机制）

 

以上基业长青机制的1.0版本，看上去与吉姆·科林斯在《基业长青》、克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》、C·K·普拉哈拉德在《企业成功定律》中的研究成果大同小异，都是对企业成功经验的智慧性升华提炼。然而，面对极度不确定的未来，所谓被反复验证过的长效机制，往往也经不住沧桑巨变的考验。

 

25年之前，社会运行机制研究的泰斗弗朗西斯·福山，曾以著名的《历史的终结及最后的人》宣告西方政治制度的永久性胜利，近几年却开始对自己之前的定论进行重大修正。同样，我们对企业基业长青法则的研究也远未终结。正如斯图尔特·克雷纳在《管理百年》中所说的：“管理上没有最终答案，只有永恒的追问。”

 

换句话说，基业长青，更像是一个“虽不能至但心向往之”的理想境界，是企业家们穷其一生、一代一代上下求索的哲学命题。

 

这里，主要涉及对两大问题的持续追问：

 

❶这套机制究竟是如何有效运作的?——企业机制的运作机理。

 

❷面对巨变的环境，这套机制如何持续的自我变革更新？——企业机制的与时俱进。

 

我对这两大问题的思考，将在后续文章《寻找基业长青的企业运行机制》中专题论述。