马云：战略的上半身和下半身

马云讲战略与任正非的共同之处在于，二位都是在讲组织管理。上半身是对“软组织”的管理，下半身是对“硬组织”的管理。

如果把战略分为人的上半身和下半身，上半身就是使命、愿景、价值观，决定这家公司要去哪里。然后下半身的配合极其关键，如果上下不配合，这个战略是假的。下半身就是战略的具体落实，一个很重要的一点，就是组织、人才、KPI。

上半身：使命、愿景、价值观

 

你们想过没有，超过五年的企业，是什么原因让你能够成功的活下来？

 

很多人现在讲战略第一责任人是谁？CEO，公司里面不应该有首席战略官之说，我们都犯过这样的错误，如果公司里面有一个首席战略官，乱套了，CEO就是战略的执行者和设定者，不应该说边上还有一个战略官，那么到底谁是老板。

 

战略的上三路，使命、价值观、愿景，这三样东西缺一不可。

 

使命感是一个组织最重要的，使命感不是一个人相信，是加入这个组织的任何人都相信他。你们想过没有，你这个企业为什么而存在？这不是要问你，而是问你的员工，随便一个员工过来，跟我讲讲这个公司的使命是什么？

 

如果你真相信这是使命的时候，你天天在公司里面讲，天天公司里面重复，在做重大决定的时候，先问一下是不是符合我们的使命，这就形成一种训练，你的团队的力量、集聚能力、人才的靠拢能力就强。

 

第二个是愿景，愿景就是公司要去哪里，要发展成什么样子，阿里巴巴最早的愿景，我们最早的时候要活八十年，但是后来我发现不对。人家都说百年企业，但没有人把百年企业当回事，其实都把它变成了口号，墙上贴成了标语，我觉得这个就不严肃了。我仔细想了一想，我说阿里巴巴要走102年。

 

我们是1999年诞生，我们上世纪活一年，这世纪活100年，下个世纪活一年，刚好102年，横跨三个世纪。为了活102年，我们每一次的重大决策、战略投资都必须思考一个问题，我们做这个事情对十年以后有没有效果？如果对十年以后没有效果，这个事情别做。今天做明天会成功的事情，不应该拿到我们高层上来讨论。

 

中国企业现在喜欢学习硅谷模式，硅谷是“Build to sale”，我不太喜欢，我喜欢西雅图的模式，西雅图是“Build to last”——基业长青。比如微软、亚马逊、星巴克等。我虽然不太喜欢硅谷模式，但不等于我不喜欢的就不是好东西。无论这两种模式有什么不同，企业都应该有相应的愿景与使命。阿里巴巴的愿景有两条，一是做102年的企业，以及做最幸福的公司。阿里人力资源部最好的愿景，是让员工感到幸福。员工花了最好的时间到你的公司，你要想你能给员工带来什么。千万不要想，我就是一个打工仔，公司做啥和我没关系。

 

我去日本看到一个140多年的老店，门口一个老头一个老太。有人问你们想不想开连锁店，但人家就是想做一个小店铺，在中国洗脚店都抢着开连锁店，这两种是完全不一样的，所以企业一定要找到自己的定位。

 

董事会呢，也给大家建议，我都犯过这样的错误，请董事，请两个名气大一点的，五百强公司的，最好还有一个教授的身份挂在那儿的，这些都是错误。

 

第一不要请名人，尤其是有权力在运作的名人，这帮名人进来很麻烦，他花时间精力特别少，他还要演出，他也不研究你们，他就是两个小时董事会听听以后，讲几句话，你傻在那儿。他根本没有时间花在你这儿，你同意他，愚蠢；反对他，更愚蠢。别请这样的人。找热爱你这个企业，热爱做事的人。未必一定要找一个非常High  level的。董事会要经常换的，几年内要走一走、换一换的。

 

在选董事的时候，学者也很麻烦，讲得都是对的，做起来全是错的。请政府官员，退休的，都是麻烦事情。

 

找跟你一样认同使命、认同价值观的。他挑战你，马云，你这个跟你的使命有什么关系啊，你去并购那个企业，跟你的愿景有什么关系？你要找这样的人。比如说，有一个管理层唾沫横飞地讲买了这个，明年上涨一倍，他作为董事就跳出来了，请问你是买营业额还是实现你的愿景使命？要这样的人。 

 

第三个是价值观，价值观就是做事的原则，没有做事的原则，没有做事的标准，你玩完了。

 

所以我们那时候的价值观考核非常严格严明，形成阿里最早的铁军，然后团队合作，大家一起去做一件事情，共同完成。每次的正面考核和负面考核，形成了阿里当时的文化，这一波人成了阿里巴巴最了不起的一帮支柱。后来我们做淘宝、做支付宝，反对的人多了去了，但是这些人一旦决定干，全力以赴去干。这个我希望告诉大家，价值观一定要考核。

 

我自己非常坚信，阿里巴巴从中得到了巨大甜头，我们把价值观放进了中国公司里面，我们把价值观放进高科技公司。

 

我跟杰克·韦尔奇几次深谈过，因为他那天跟我在对话，有人指责他的东西老了，根本不靠谱，我跟他讲，我认为相当靠谱，我在中国证明成功，在高科技证明成功，我们探讨下来，人性都是一样的，不管怎么样，人性都是一样的。

 

你如果要培养一批同舟共济的人在你公司里面，那必须要有价值观，价值观必须考核。我们很多人最后发现公司里面没有同舟共济的人了，很简单，你第一天就没有说清楚，我们做事情的原则底线是这样，谁要那个，就把他办了。

 

你要想在发展过程中不迷茫，你必须要有使命感，你明白自己到底要干嘛。愿景不等于不可以改变，但是如果价值观要改，要全体员工和干部一起讨论。请大家记住，大家在制定战略的时候，因为你的使命不一样，你的价值观不一样，你的愿景不一样，所以每一个公司的战略是肯定不一样的，同样做一个企业，一定是不一样的。

 

公司太复杂了，如果你进来三个月就搞清楚了，说明我们公司是可以随意拷贝的，战略不可以随意复制，战略一定是不能复制的，真正的战略是一个艺术品。所以我认为阿里巴巴的淘宝、阿里巴巴的天猫、蚂蚁金服，在我眼里面它是一件艺术品，没有人可以复制，别人做不出来。 

 

下半身：组织、人才、KPI

 

不要迷信找最好的人，要找最合适的人。最好的人一定是你培养出来、磨合出来、争吵出来，练出来的，天下没有一个人你可以招进来就完美无缺了，招进来一定是有问题，如果招进来是一个完美无缺的人，他来干什么，你要他干什么。而且我也告诉大家，有才华的人都有点怪异，他把一块地方做好了，有些地方一定不靠谱。

 

招人就是招你的老板。我招人，这个哥们过几年肯定会像我的老板，我把他请进来，这是格局，找比自己强的人，找可以当自己老板的人。

 

小公司的成功在于你聘请什么样的人，这个人正道，这个人会让你的公司迅速起来；大公司在于开掉什么样的人。大公司里面最容易生长的是老白兔，人非常好，但不干活，并且慢慢会传染更多的人，老白兔的影响力是非常大的。这个世界上白兔的繁殖能力超越大家想象。

 

任何公司都要有接班人制度，任何岗位都要有接班人制度。没有接班人制度，麻烦一定大的，大家都知道这一点。轮岗是接班人制度最好的一点，公司越年轻的时候，越旺盛的时候，越要找接班人，越要建接班人制度。

 

我在公司里面花很多时间考虑这些问题，考虑组织建设，人是一个问题，组织更为关键。分分合合、合合分分是企业一定要做的。我们说如果人没有，靠组织补，如果组织没有，靠人补，制度重要还是人重要？两个都重要，如果没有人的时候，靠组织补充一下，在有人的时候，可以换着来。

 

阿里巴巴和淘宝的组织，在过去的十七年，有过多次重大的组织变革。原来支付宝在淘宝里面，拆出来；天猫、淘宝本来在一起，合起来。什么原因？一个是对手变化了，第二是环境变化了，第三个很重要的问题，我们的人才不够。当你有七只缸，只有四只盖的时候，你怎么办，来回转？错。砸掉两只缸。有些业务实在来不及，你人不够，优秀的人掐不住的时候，干脆敲掉两只缸，关停并转弄掉，你只有这样才能做起来。有舍才能得，可有可无，可以合的地方一定合。有的时候，要分的时候一定要分。势头不错，分；势头不行，收，收了以后马上合起来，团队人才进行轮岗。

 

组织的变革极其关键，我们哪儿去学习组织变革？要从军事上，西点军校，大家说西点军校培养很多CEO出来，其实西点军校培养CEO的主要原因，不是军事执行力好，他们对于军队的组织建设能力极其之强。军队是靠组织打仗的，你们要记住，靠组织。当然，执行力是必须的，你没有执行力，怎么敢往前走，那还叫军队。执行力好就可以了？不是那么回事。

 

我讲个案例，这两年公司里面讲了很多，二次大战，美军作战以师旅为作战单位；越南战争，美军以营为作战单位，组织里面发生巨大的变化。这次沙漠作战更牛逼了，以七人战斗小组为作战体系，人更少了，但是效率极其高。Uber没有多少人，一下子起来，组织设计得好，人用得对，那绝对让你的公司效率极其之高。

 

KPI的设置。战略还是要有KPI。KPI所有人都讨厌，但是没有KPI是不行的，我们必须要设定KPI。一个KPI设置好的人，才是真正称为领导者。KPI最忌讳是愚蠢的分法，我们今年做五十亿，你分两亿，他分三亿，这个太粗放。KPI是一个结果，要重视前面的过程，做好哪几件事情才有结果。

 

KPI是从下往上的讨论，但是从上往下的决定。KPI设置的好坏，决定了一家公司第二年是否活得好。如果KPI相差很大，无论是低于还是高于，都是领导者的能力太差了。了解客户、了解市场、了解员工、了解他的执行力，设置的KPI不会相差太大。

 

KPI的决定过高，让员工一点信心没有，过低了，让员工第二年、第三年，你会越做越累。KPI是一种领导艺术，非常之难。千万不能KPI分解，如果明天要完成30亿，你发现所有人在考虑这30亿从哪儿来，一定出问题了。你要考虑做30亿，大概要做这样几件事情，做这个事情成功，要哪几个人，做那个事情成功要哪几个人，这样才对。