四步走出战略转型的迷局

中国企业进入大转型时代，但转型知易行难，绝大多数企业都转到沟里去了。如何才能让转型取得成功呢？

 

在规划和实施战略转型过程中，企业核心管理团队常常会提出以下问题：我们需要转型么？核心团队认同需要转型么？该向哪个方向转？如何转？转型后的传统业务怎么开展？公司的运营、组织、团队、文化、资源能与转型相匹配么？如何管理风险，适时调整转型策略并高效执行？在战略转型实战总结和分析中，我们发现，企业必须正视战略转型所面临的五大挑战。

 

战略转型的五大挑战

 

挑战一：再启愿景。企业常用“共启愿景”来共识目标、凝聚人心，激励团队朝共同目标迈进。经过一段时期的协同努力，公司发展到一定规模并准备通过转型进入下个发展周期时，发现团队已经对共启的愿景“习以为常”，当日的激情四射、坚韧不拔和共创未来的共识与动力，已在公司过往的披荆斩棘和功勋卓著中被极大消耗。公司高层对使命、愿景和中长期目标提出更高要求时，这种对愿景目标达成所形成的系统惯性与惰性成为一大障碍。

 

挑战二：战略迷失。宏观环境、行业趋势、市场竞争出现了众多新的元素、趋势、挑战和机遇，在回答战略转型的方向和路径问题时，往往在客户价值再定位、产品服务价值创造、商业模式和盈利模式创新、自身能力和资源匹配等重点领域缺乏深度分析，导致转型方向不明晰，达成目标路径选择摇摆不定，引发团队在转型十字路口的迷失。

 

挑战三：身心分离。即便明确了战略转型方向和路径，有着一颗转型的“心”，但身体的行动却没有发生相应的改变，也会导致战略转型的方向和目标被公司运营体系惯性所绑架。随着公司规模成长，这种由传统运营模式所形成的竞争策略、商业模式、运行体系、组织架构、人员配置、企业文化等，成为转型过程中越来越大的障碍。根本原因是战略转型所提出具有挑战性的策略目标，对传统业务运营和资源配置提出了全新的挑战，如果对全新目标没有清晰解读和共识，也不愿意跳出“舒适区”，组织在转型中“力不从心”，当然无法实现转型后的“脱胎换骨”。

 

挑战四：迭代变革。我们回顾了国内外众多战略转型成功案例，最具挑战性的是，如何在战略转型过程中实现新旧体系的顺利过渡，既能发挥传统业务运作核心优势，也能完成传统业务运作模式向未来业务模式有序、高效的转换。既不能原地踏步式“转不动”，也不是“一刀切”式“粗放转”，而是有计划、有步骤实施的系统性迭代变革，成为战略转型过程中的常态，也是企业成功转型的核心。

 

挑战五：管控执行。有了转型意愿、动机、目标、路径和行动后，如果缺少了对战略转型的过程管控与执行纠偏，战略转型就会在愿景共识、战略沟通、目标分解、战略协同、资源配置、回顾分析、执行纠偏等诸多环节发生偏离，徒增战略转型的失败风险。企业中出现诸如以下的问题就不足为奇了：战略转型方向不明并缺乏团队共识，公司上下对转型方向、目标、路径无法达成一致，部门间在达成转型目标时缺乏理解与横向协同，转型所带来企业长期利益与短期利益冲突引发资源争夺，未能及时发现转型过程中的重大战略偏离等。

 

转型成长的四步法则

 

结合长期的实战经验，总结以下解决之道。

 

第一，再启愿景，让领导力推动变革。首先，“再启”对公司使命、愿景、价值观的再认知与共识。随着外部环境和竞争态势的变化，团队所共识的传统公司愿景，需要结合现在和未来正发生的改变，进行重新审视。如：全球产业再布局、供给侧改革、共享经济、人工智能等；其次，公司高层管理团队在借助深度商业洞察和机会识别基础上，不仅为公司清晰地描绘未来蓝图，更应该在塑造一支能够从“现状”迈向“未来”、更具竞争力的团队上下功夫。从创新、敏锐、变革、坚韧、激励、执行等核心转型领导力要素上，重塑核心团队领导力，实现战略转型牵引下的组织变革，带领全体员工实现战略转型目标。

 

第二，战略转型方向与路径选择。以识别正在发生重要趋势性变化的外部环境因素为起点，分析它们对公司现有核心客户价值所造成的影响，以此对客户分级与分类，产品与服务组合、核心竞争策略进行重新梳理、优化、组合与再定位，并结合商业模式创新和运营模式更迭框架设计，形成公司战略转型总体框架。从客户价值创造入手，优化、创新公司的全业务链价值系统，形成转型牵引下的组织能力再造，完成战略转型路径设计。

 

第三，战略共识与迭代变革。从沟通时间、对象、渠道、内容、形式等维度，建立企业对内和对外的战略沟通“时间表”，有序并持续实施有针对性的战略转型团队沟通。明晰转型目标、路径、策略、协同、资源与执行，在核心管理团队与员工之间，企业与利益相关者之间达成转型目标共识。结合战略转型框架，从市场与客户、产品与服务、策略与运营、组织与人员、变革与文化等领域，有计划、分步骤地实施战略转型，实现公司从战略到运营的迭代变革。

 

最后，战略转型管控与执行纠偏。首先清晰描述战略目标，应用战略解读、战略要素、衡量指标、战略举措等要素实施目标的有效衡量；其次，结合目标纵向分解和组织内外的横向协同，实现公司上下、部门左右、企业内外的战略协同；最后，构建以组织、制度、流程、IT为保障的战略转型管控体系，定期回顾战略转型实施情况，纠正执行偏差，同时结合外部环境变化，及时修正转型目标与路径，实现对战略转型的动态管理。