华为与德国企业有哪些相似之处？

高质量的产品，构建多赢友好的生态圈，向死而生的忧患意识。这是德国企业造就百年老店和隐形冠军的法宝，也是华为成长的要诀。

德国企业为何百年老店比比皆是？为何隐形冠军数不胜数？它们具备强大的竞争力，原因当然很多，但一般都具有以下几点共性：

 

把价值塑造置于最优先的位置

 

价值塑造的基础是产品质量，产品质量上乘、可靠，价值也才能体现出来。德国产品的高价格战略形成了一个极好的良性循环：产品质量高，容易卖出好价格；产品价格高，有利于生产高质量的产品。

 

德国企业把产品质量置于价值塑造链条中最优先的位置。德国温克勒教授认为，最有效的品牌传播是内部员工对企业的热爱和对产品痴迷般的信任。

 

如果员工不爱自己的企业，他们不仅不会兢兢业业地做好本职工作，不会在产品质量上下工夫，甚至还会去做损害企业利益的事。而对产品的不信任，更是负向的企业和产品形象宣传。从这个意义上来看，让员工热爱企业、信任自己的产品是多么的重要。

 

 

 

多赢战略构建友好生态圈

 

对德国企业而言，建立持续性的客户关系、合作关系，获得合理利润更为重要。要想构建友好的生态圈，目标不是要吃掉对方，而是要把竞争者变为合作者，做到共享、共生。

 

德国知名零售连锁店阿尔迪与供货商就建立了这样共生、共享的关系。做到这一点，关键是取信于供货商。

 

强烈的忧患意识

 

拜耳公司等德国企业为何愿意投入巨资进行研发？这和德国人普遍的忧患意识有关。在德国人看来，企业竞争优势不仅包含高质量的产品，而且也应该是独特的产品和独有的技术。“人无我有，人有我有，人优我特，人特我独。”已经成为德国企业家的共识。

 

只有具备高质量和独特性，拥有无可替代的技术，才能提升产品价值，而这一前提是大投入、持续性的研发，舍此别无它途。因此，德国不遗余力地保护知识产权，其实就是保持自身强大的研发和创新能力。

 

 

 

华为，作为中国现在最成功的企业之一，在这些方面，与德国企业十分相似。华为有那些核心竞争力？

 

一、品质为先

 

华为公司在产品质量管理上不遗余力。在华为制定基本法时就提出：

  

“我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。”

 

华为产品的质量之所以过硬，除了必要的制度建设，管控流程的打造之外，也是员工齐心协力的结果。而员工为何热爱自己的企业和产品呢？原因很简单：企业把人、尤其是内部员工置于中心位置。

 

众所周知，德国企业最大的成本是人工工资。一般来说，企业老板都把人工成本视为压力，但德国企业却把高工资看作是企业发展的动力。华为也是如此，他们推行“工者有其股”，让内部员工持股，从而形成了员工真正是企业主人的格局。

 

二、注重研发

 

高质量的产品离不开高额的研发投入。华为的研发投入一直超过年收入的10%，将研发投入的30%用于基础科学研究。正因为华为如此舍得投入，产品才不断得到创新，产品质量也有了可靠的保证。

 

三、战略专注

 

产品的高质量也和企业战略的专注有密切关系。华为与德国企业的特点很相似：不跟风，只在自己的一亩三分地上默默耕耘。

 

华为二十多年来只做和通信有关的事情。任正非认为，互联网虽然促进了信息的生产、交流、获取和共享，但没有改变事物的本质，即使在互联网时代，车子还是车子，内容还是内容，豆腐还是豆腐。

 

四、多赢思维

 

在当今这个互联互通的时代，单枪匹马打天下已经很困难，需要各方共同合作，形成强大的共赢合力。要做到这一点，其实考量的是心胸和格局。

 

这方面，华为公司已经在开始践行，其多赢战略也得到了业界的肯定。该公司的发展战略不是包罗万象、全面做大，而是有所为有所不为。

 

例如轮值CEO徐直军先生就提出：华为上不碰应用，下不碰内容数据，只专注于平台建设，给合作者留下足够大的发展空间。

 

五、忧患意识

 

任正非无疑具有超强的忧患意识，他给华为定的最高目标是活下去。2001年在《华为的冬天》这篇文章里，他提醒华为管理层：“十年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”

 

高质量的产品，构建多赢友好的生态圈，向死而生的忧患意识，这几点其实就是德国企业的核心竞争力，也是造就百年老店和隐形冠军的法宝，这些方面，华为公司与德国企业何其相似。