佳能电子总裁：不清除这“三大毒瘤”，企业迟早要完
时间:2018-07-12 15:18来源:http://pku666.com/ 点击:次
导读：一个企业走向衰败，其中必然有它的缘由，但这些往往会被我们忽略。
无论是企业家本身，还是身处企业之中的员工，亦或是打算加入企业的人，都需要具备一双极富“洞察力”的慧眼，才不至于眼睁睁看着自己的事业急剧下滑，最终毁于一旦。
企业衰败有何征兆?其根本原因是什么？佳能电子总裁酒卷久围绕佳能电子的经营重建对此展开探讨。以下，Enjoy：
01 让自己拥有一双具有“洞察力”的慧眼
三百六十行，无论哪一行，皆从“看”开始。
新员工要观察老员工如何工作，上司如何履行自己的职责，去效仿、去获取。
如果身为部门领导，被委以摆脱赤字、重振部门的重任，就要看清亏损的缘由，准确抓住问题的本质，之后更要对症下药。
如果是经营者的话，便要对某项业务或技术厘清现状，看透其未来，并指引企业走上正确的方向，带领员工进军蓝海领域，避免企业抛锚搁浅。
然而，正确看待万事万物不能流于表面，而是要洞察其本质，这并非易事。多数人往往只看到一些皮毛，就自以为了解了精髓。
例如，工厂中制造出了残次品，在大多数情况下，这一问题得以解决，一切就风平浪静无人过问了。
为什么会产生这一问题？其他地方还有没有类似的问题发生？相同的问题出现了还会不会重蹈覆辙？
只有反复不停地思考为什么，才能逐渐看清问题的本质。
尽管如此，我们却没有这样刨根问底的习惯。
观察事物不够深入，看待问题不够准确——“近视”或“斜视”的领导发出的指令，会让整个组织变得步履维艰。
因此，一名管理者必须不断付出努力，让自己拥有一双具有“洞察力”的慧眼。
准确看清本质，方能发出正确的号令。
那么，如何才能具有“洞察力”呢？
洞察力（判断力）=高深的知识（智慧）+正确经验积累
在职场中所做的一切，都要尽力看清其本质，积累正确经验。
拓展自身的知识面也是必不可少的，为此，要时刻提醒自己博览群书，无论是绘画还是音乐，都要去感受真正的艺术。
我们还要一步一步地把书本上的知识简化成无论何时都能信手拈来，无论何处都可以转化为行动的智慧。
做到了这些，相信“洞察力”便会自然而然产生出来。
到了那时，纵然眼前纷繁复杂，我们也能在较短的时间内看清问题的根本所在。
接下来，只要搜索一下自己头脑中的数据库，想一想眼前的问题与以往的哪一个案例相近，妙计自然就从锦囊中自己跳出来了。
在至今为止的工作中，我接触过一些一等一的高手，例如已故的史蒂夫·乔布斯，还有孙正义，他们都具有敏锐的“洞察力”，而这些顶尖高手无一例外都读书万卷，他们还是美术、音乐或工艺品等诸多方面的鉴赏家。
在拥有“洞察力”的过程中，我认为至关重要的就是这句话：
本质极简而至美！
一眼望去纷繁复杂的事物，如果去除一些枯枝败叶就可以追溯到其本质，那一定是简洁而美好的。
无论是技术研发，还是工艺设计，或是经营管理，或是组织架构，其本质不外乎如此。
换句话说，在分秒之间就能够触碰到简而美的本质的力量，就是所谓的“洞察力”。
02 从问题本质出发，洞察亏损的根源
我下定决心赴任佳能电子，是1999年3月底的事情。我自以为做好了充足的思想准备，到任之后还是大吃了一惊。
当时盈利的部门仅有打印机部门，营业收入利润率（营业利润/营业额×100%）仅为1%左右，还有银行贷款200亿日元，卖不出去的产品在中央仓库里堆积如山，价值70亿日元。
这些还仅仅是“显性债务”，还有数不胜数的“隐性债务”——乍一看是有用资产，实际上是无法产生利润的无用设备。
从前辈手中接过的，便是这样一个实质性亏损的烂摊子。
1.所有亏损企业都存在的三大毒瘤
解决问题的途径，就是充分理解问题的本质所在，把一个大问题细分成若干个小问题，将其切分成自己可以着手处理的范围。
在佳能总公司的工作经验中，我总结出了亏损企业或组织所具有的三个共同特征：
1）一把手（领导层）精神萎靡不振
2）多数人浑浑噩噩，一味等待领导的指示
3）企业浪费占营业收入的20%～30%
这三点是让企业经营屡战屡败的决定性因素，可谓导致企业业绩下滑的三大毒瘤。
于是，在佳能电子的企业重建过程中，我便从本质出发，把问题分成三类开始解决。
一般来说，业绩不好的公司或业务部门，多数都在工作方向和工作方法上存在问题。为此，必须先对企业战略和组织架构进行重新评估。
但是实际上，单凭这两点是无法使亏损中的企业或部门绝地重生的。
企业和部门的重建，关键在于树立起高度一致的危机意识——“再这样下去，公司就会一败涂地”。
拧紧危机意识的发条，公司上下一心才能投入重建事业。若是没有这样的姿态和热情，战略再高，组织再好，也依然果实寥寥。
赔钱的是人，赚钱的也是人。赚不到钱，简而言之就是人没有找到赚钱的方式，这才是问题的根本。
然而在实际操作上，解决这个问题也是最大的难关。
究其原因，越是亏损的企业和部门，越是有这样的通病。他们总是看不清状况，从上到下都工作散漫、浑浑噩噩。
他们还对变革有一种抵触情绪，为了自保而无所不用其极，拒绝改变时他们所体现出来的能量总是超乎你的想象，他们千方百计对企业重建设置重重障碍，纵然粉身碎骨也在所不惜。
亏损的企业里往往是这样的人在董事会或领导层扎堆，特别是那些历史悠久的企业，更容易出现这类人。
举个案例，一次我向某部门负责人下达了指示，却发现这项指示并没有传达到工厂第一线的员工那里。
我心中生疑，便决定追本溯源，从身处生产第一线的员工开始逐级向上询问：“你接到指示了吗？”我不时便会采取这种方式，目的就是确认传递机制中到底是哪个环节出现了问题。
在这个案例中，问题出现在了源头，那位部门负责人就没有将我的指示准确传达给其下属。
如果是业绩优良的企业，部门负责人一旦接到指示，一定会认真确保指示传达到工厂的第一线，绝不会当完传话筒就觉得事不关己，并且会时刻绷紧神经，以防出现纰漏或是怠工现象。
从积极层面上来说，这样做可以使第一线的气氛变得紧张起来。
上要贯彻落实“现场主义”，下要强化监管力度，擦亮双眼，营造紧张的工作气氛，这是整顿风纪的最佳方法。
做完传话筒就一了百了，根本不去摸清一线员工是否接收到了正确的指示，甚至都意识不到自己的这种不作为存在问题。通过这样一个例子，就能够看清公司高管们的松懈心态。
2.上梁不正下梁歪
日本有一句谚语是“鱼从头烂”，意思是组织的涣散是自上而下蔓延开来的。
管理层如此松懈，中层干部和基层员工的作风散漫也是不难想象的。他们只按指令做事，当中甚至还有交代下来的任务也不去认真完成的人。
整个架构作风散漫到这种程度，员工即使意识到长此以往会出现问题，可是又会想“要是多此一举，就平添了自己的工作量，那可是自讨苦吃”。
于是他们只顾眼前，出现了问题也不向上司如实汇报。
长此以往，结果便是佳能电子产生了极为严重的问题，甚至生产出大量残次品。
工作失误和内部纠纷等状况频频发生便是亏损企业、涣散组织的典型特征。
无须赘言，能给企业带来利益的是那些具备思考能力的、积极为公司献计献策的主动型员工。
然而，摆在眼前的现实很残酷，所有人都是那么被动，所有人都只想做一天和尚敲一天钟，所有人都丝毫不想面对变革和挑战。
这样一来，没有一个员工会认为公司亏损有自己的一份责任。
工作环境中没有一丁点儿的危机意识，更不用指望有人流露出改变现状的意愿。
“现在的社会，经济不景气啊，实在没辙。”
“我们上面有佳能罩着，总不至于倒闭吧。”
像这样的侥幸心理，都赤裸裸地写在了员工的脸上。
培养员工的业务改善意识成了不可能的任务，只能眼睁睁地看着辛苦获取的利润被根深蒂固的毒瘤一点一点蚕食。
3. 挖掘潜藏利润
美国某企业对企业浪费占营业收入的比重进行了调查，结果显示，营业收入利润率超过20%的高盈利企业，企业浪费占营业收入的比重为7%～8%，而营业收入利润率在1%左右的企业，企业浪费则占到营业收入的20%～30%。
也就是说，盈利能力越差的企业，内部浪费越多，利润便是被企业浪费一点一点消耗殆尽的。
不盈利的企业往往其营业收入的20%～30%都是企业浪费，如果换一个角度思考，企业浪费其实就是埋藏在公司内部的潜藏利润。
举例来说，如果某企业的浪费占营业额的20%～30%，若能把这一数字减少到7%～8%，也就意味着曾经浪费的10%～20%可以转换成利润。
进一步说，即使营业额保持不变，只要减少浪费，企业的营业收入利润率仍可以升至10%，这样就可以完成向盈利企业的转型。
那么，如何才能促使员工自主自发地削减企业浪费，以实现挖掘潜藏利润呢？
德鲁克曾提到过：“要把一个希望达成的宏观整体目标转换成微观具体的目标，将全员的动能整合在一处，共同致力于实现这一目标。”
我依据这一理论制定出了宏观整体目标和具体目标，并向佳能电子的全体员工进行了公示。
公司应达成的整体目标：成为世界一流的高盈利企业
为达成整体目标而要实现的具体目标：
1）10年之内将营业收入利润率提高到15%
2）为此将一切减半
以上这些是要让全体员工共同参与的改革主题、方法论和实施途径。
以1999年为始，目标是在10年内把这一数值提升到15%。我的计划是，就任时公司的利润率为1%，那么按照平均每年提升1.5%的速度，10年后便可达成这一目标。
1999年的营业额约为750亿日元，我运用简单算式制订了如下方案：
起始年：营业额750亿日元
利润率1% =7.5亿日元
浪费20% =150亿日元
10年后：营业额750亿日元
利润率15% =112亿日元
浪费7% =52亿日元
用10年时间，把企业浪费从150亿日元削减到50亿日元，10年共降低100亿日元，平均每年降低10亿日元，换算成利润率的话，就是年均增长1.3%。
为完成这一数字，我还提出了一项更为具体的目标：
把时间、生产空间、水/煤气/电的使用量、残次品、人员/货物的移动距离和二氧化碳排放量等全部降至原水准的一半。
这样做不仅可以节省原材料、水电费和燃气费，还能大幅度节省人工、物流、通信、办公用品和租赁等方面的费用，从而使企业浪费在很大程度上得到削减，也就降低了大量成本。
03 目标制定了，如何激发员工积极性？
制定了“一切减半”的计划，员工会问：“搞得那么辛苦，到底能有什么回报？”“凭什么要这么勒紧腰带过日子？”
我调入佳能电子任职后，曾对全公司员工进行过一次问卷调查，题目是“你想在什么样的公司工作”。
绝大多数员工的回答是“重视员工的公司”或是“能一直工作到退休的公司”。也就是说，大家都想受雇于一个能一直干到退休的公司，安安稳稳地工作。
因此，我就以彼之道，还施彼身，回答了他们提出的“能有什么回报，到底为什么要勒紧腰带过日子”的问题。
我向他们明确描述了“大变革”后的公司面貌，并与他们做了这样一个约定：“把一切减半后，我们就能变成一个高收益的公司，就能变成一个重视员工、让每名员工安心工作到65岁的公司了。”
如果想让公司的员工更加努力地工作，就要告诉他们努力是为了什么，目标达成之后又会是一幅怎样的画面——给他们一个可以接受的理由，或是公司成功之后的愿景。
相反，如果说不出个一二三来，只是一味地让他们埋头苦干，员工是不会任劳任怨的。
除了终身雇用、工作稳定之外，我还跟员工约定：“只要我在领导的位子上，哪怕是借债，也保证每半年发一次奖金。”除此之外，在决定次年度的利润率目标时，我会在可以实现的目标的基础上再降低一点，并把超出目标的利润返还给员工。
员工可以通过这样的方式获得一种成就感，也能够在达成目标后收获实实在在的工作成果。这样一来，员工的内心深处就会喷发出动能——“明年也一定要达成目标”。
然而，有些企业用遥不可及的目标画饼充饥，完成目标却不与员工分享成果，相反第二年还“变本加厉”，设定更高的目标，这样的案例比比皆是。
这些企业即便能在一两年之内积累一定的业绩，但想要长期稳定发展，恐怕是痴人说梦。
公司如果可以承诺重视员工的个人生活，并设定能够达到的目标，那么就能够使员工充满动力，从而引导他们发挥主观能动性。
关于作者：酒卷久，1967年加入佳能公司。1999年临危受命担任佳能电子社长，因彻底杜绝浪费实现业绩反转，并成功强化了财务体系，被称为“改善达人”。在任期间，连续六年实现佳能业绩超过10%的增长，获得了700余项专利。
上一篇：管理精选 | 老干妈的公司管理，至今没有企业能学会！
下一篇：企业如何焕发“第二春”？我们总结了300家公司的研究数据