我们以为的企业文化就是对的吗？
时间:2017-04-03 22:03来源:http://pku666.com/ 点击:次
郭士纳在IT业井喷初期接手IBM，柔韧而坚定地发动了一场企业文化变革，使得这家连年亏损的IT业“病狮”重振雄风；
李东生在TCL遭遇国际化重创危机时刻，开始了“鹰的重生”的企业文化变革，使TCL得以扭转劣势重获市场认可。
这些都表明：优秀的企业文化对推动企业有着非常重要的作用。
企业家塑造企业价值观与文化需要思考的问题：
企业生存和发展的目的是什么?
我的最终奋斗目标是什么?
产品如何被人们所接受?
我如何制造出最好的、最有竞争力的产品?
建议企业管理者问问自己：“这些问题，对于我自己的企业以及我个人，意味着什么?”把这个问题考虑清楚之后，再问：“我的企业应该采取哪些行动才可以打造出真正的企业文化来?”
今天，企业的成功越来越多地源于高效的企业文化管理。
例如，在全球拥有2500多家咖啡连锁店的星巴克公司，其价值观是：“我们对待员工的方式影响员工对待顾客的方式，而顾客如何对待我们则决定了我们的成败。”
这个信仰使得公司设计了大量的人力资源管理原则以提高员工被重视的感觉。利用企业文化管理来获取竞争优势已经越来越成为企业的共识。
判断企业核心竞争力四个标准的文化属性
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1. 是否具有价值
企业文化有没有价值，首先要看它能否在企业获取市场的过程中做出贡献。
2. 是否稀有
企业文化是在长期的经营活动中形成的。它不仅与企业所处的国家、地区、行业等有关，还与企业的创建者、领导者以及所处的生命阶段有关。
3. 是否难以模仿
阿里巴巴就是一个以文化为特征的企业。众多企业都去阿里巴巴取经，其中不乏大量网络企业。企业文化所倡导的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式都是无形的。无形，就意味着难以学习与模仿。
4. 是否不可替代
无形本身也是难以替代的。企业文化的持续性让生活在其中的个人，心甘情愿地调整自己的行为以适应企业，直到将这些规范内化于心中，成为一种无意识的行为。
企业文化变革是系统工程
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当我们用战略管理的视角关注企业核心竞争力时，有四个标准帮助企业判别哪些资源和能力是核心竞争力。
通用电气前总裁杰克·韦尔奇实施的文化变革工程历经12年，IBM的郭士纳也花费了5年时间才将旧有的文化体系打破，建立起新的IBM文化。
文化变革不仅历时长久，而且需要一个系统的步骤。
1. 描述现有文化
文化变革必须在了解这个组织的文化背景下进行，为此，首先需要对公司的文化现状进行内外部的调查;然后在调查资料的基础上，加以归纳、总结，得出分析报告;最后对报告中的各种现象进行深层次分析。
2. 构建新的文化体系
每个企业都有自身的目标，支撑这些目标的实现需要环境的支持，因此，构建新的文化体系时一定要与企业战略、企业环境相匹配。
3. 制定文化管理计划
由于文化具有阻碍变革的天然倾向，在制定变革计划的过程中，管理者必须预计到现有制度中哪怕是一个微小的变化将会如何影响到企业中的其他方面。
4. 执行文化管理计划
执行文化管理计划困难的原因在于：
仅规模本身就是问题所在，让成千上万的人共享一个价值观和标准是一项艰巨的工作。
许多企业并不是首次进行文化变革，员工们可能已经疲于变化。
信仰、价值观本身就是是非常难以改变的。
企业文化决定经营模式
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不同的文化蕴含着不同的经营与管理模式。
欧洲注重人本自由和设计，在此基础上表现出强劲的满足个性特征的差异化能力;美国强调技术和创新，在此基础上表现出强劲的技术产业化能力。
这些公众的价值取向决定了产品的内涵和管理的风格，也使得经营模式有所不同并取得成效。
今天的中国企业还在学习欧洲、美国或者日本成功的经验。
需要明确的是，我们必须理解自己的经营背景和管理背景，挖掘中国文化中明确的价值取向，并让公众的价值取向与经营和管理结合在一起，充分发挥自己文化的作用，才可以找到属于中国的经营模式。
被“误解“的企业文化
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大部分情况下，人们都会认同企业文化具有非常巨大的作用。
但是人们对于企业文化如何产生、如何发挥作用，甚至对于什么是企业文化，这些基本问题的认识都非常模糊。
当前，管理者对企业文化的理解误区主要有以下六点：
误区一：每个企业都有企业文化
如果企业在市场竞争中并没有形成自己独特的竞争优势，没有与环境变化和发展的趋势走在一起，产品没有获得顾客的认同，企业形象也没有在顾客内心中获得确认，员工流动性高且没有认同公司，此时，企业文化并没有形成。
误区二：老板文化就是企业文化
如果一个企业的文化完全是老板文化，只能说它的企业文化还停留在初创阶段，因为在这个阶段，企业所有的价值判断、对环境认识以及为生存所做的努力，必须由老板一个人来承担。
误区三：多数人认可的价值观就是企业文化
很多员工一起工作的时间较长又有比较一致的世界观，并且很容易达成共识，但是这些共识并不是公司确认的价值观。如果公司大多数人认可的价值观和公司所倡导的价值观相近或者一致，则对建立企业文化非常有利，反之则不利。
误区四：企业文化就是统一员工的思想
企业文化并不是要统一员工的思想，如果以统一员工思想为目的，这样的企业文化一定是僵化和缺乏创新的，而这并不是企业文化的本质特征。
误区五：企业文化是一套潜规则
公司内部的确会存在一些潜规则约束着人们的行为和选择。但需要强调的是，企业文化首先是一套规则，是明确的、明文规定的、显性的。正是因为企业没有明确提出自己的价值主张，以至于企业文化以潜规则的方式在公司内部传递，这表明企业文化还没有形成。
误区六：企业文化一旦建立就可以一劳永逸
优秀的企业总是小心地维护着自己的核心价值观。核心价值观就是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。核心价值观，也正是因为这一点，导致了人们对企业文化一旦建立就可以一劳永逸的误解。
在我们思翔公社号之前也有刊登过一篇关于“企业文化建设”的好文。
在《顺丰企业文化建设》的这篇文章中，作者以顺丰的企业文化管理入手，挖掘如何提高企业文化来提高内部的核心竞争力，凝聚“人”气共助企业成功。
在此，节选几段精彩片段供大家参读。
《顺丰企业文化建设》
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薪酬激励不单单是金钱的激励，它实质上是一种很复杂的激励方式，隐含着成就的激励、地位的激励等。
管理者巧妙地运用这种薪酬激励方式，不但能调动员工高昂士气和工作激情，还能吸引更多优秀人才，极大地提高企业的战斗力。在员工心目中，薪酬绝对不仅仅是口袋中一定数目的钞票，它还代表了身份、地位，以及在公司中的工作绩效，甚至代表了个人的能力、品行及发展前景。
大危机下和员工站在一起，共渡难关是许多优秀企业一贯的作法，此时正是构建增强员工凝聚力、向心力企业文化的最佳时机，真正体现企业以人为本的管理哲学。
个人成长、职业发展往往是多数员工最关注的问题，企业里很多员工之所以“现实”、“只顾眼前”，其中原因之一是看不到长期利益，看不到自身的成长和未来的发展。新生代员工尤其如此，他们关注长远成长，更胜于关注眼前利益；眼前关注未来，更胜于关注当下。那些能够为员工长期发展考虑的企业，往往能够赢得员工的心。
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