加速营销队伍升级，支撑业务模式转型！

业务模式转型，是一项复杂的系统工程。涉及文化与战略、流程与组织、人才队伍和考核激励等等。本文述及的药企，在行业格局发生巨变的情况下，从组织架构调整入手，以打造具有战斗力的新型营销团队为重心，有效支撑了新形势下业务的健康发展。

文/范金，

深圳市基业长青咨询服务有限公司资深合伙人

 

第一部分：业务模式转型的背景

 

由于行业壁垒、产能限制、“过度医疗”等因素的作用，2016年之前血液制品在国内市场一直处于供不应求的状态，销售难度不大。每年年初公司开经销商会议时，不需要公司与经销商之间就销售目标的确定讨价还价，而是经销商希望从公司多分到一些产品的配额，真有点像计划经济时代购买彩电冰箱需要批条子一样。按照这家公司董事长的话来说——公司即使没有销售部门，产品照样能够卖出去。

 

可惜好景不再！2016年，血液制品行业的产能到达饱和的拐点，血液制品从供小于求的卖方市场，转变成为供大于求的买方市场。

 

此外，为了降低药品虚高价格，减轻群众用药负担，2015年开始实行“两票制”。“两票制”是指药品从药企卖到一级经销商开一次发票，经销商卖到医院再开一次发票，以“两票”替代目前常见的七票、八票模式，减少流通环节的层层盘剥。对于过去没有强力终端销售队伍的药企来说，“两票制”将对其固有的销售模式产生重大影响。

 

当务之急，只有加速升级公司的营销能力，才有可能在新形势下继续保持健康发展的势头。否则，将会在新的市场格局中逐渐失去竞争能力。

 

第二部分：营销队伍升级的解决方案

 

该公司过去既有代理商，也有自己的销售队伍。但是，由于公司主打产品长期的市场稀缺性，市场销售难度不大、销售压力小，导致销售人员一直以来的能力、动力不足，营销队伍缺乏生机。为了顺应行业的发展变化，提升公司的核心竞争力，该公司与深圳基业长青咨询服务公司合作，启动了营销系统的组织变革项目，项目包括“营销体系的组织设计、营销类人才标准设计和营销人才加速培养”三大核心内容。此外，目标计划体系、薪酬体系的变革调整，由该企业自主完成。

 

1、营销体系组织架构优化调整

 

该公司从如下几个方面入手，对营销体系的组织架构进行调整：

 

❶强化终端掌控：将原来的两个销售大区，细化为四个大区，深耕细作，强化终端功能，提升对渠道的掌控力度。选定某款产品，尝试采取公司营销队伍直销模式。随着公司自身营销能力的建立和强化，代理商（医药公司）未来不排除发展成为纯物流公司的可能，类似可口可乐的101营销模式。

 

注：所谓“101”，即“1”——“一体结盟”（将批发商看作可口可乐的一部分），“0”——零售目标，“1”——“一瓶在手，欢乐无穷”。这些101客户，主要由大的批发商和原来的区域配送中心转变而来。转为101客户后，批发商们不再需要到处寻找客户，而可以“坐享其成”。由作为可口可乐正式员工的业务代表直接从终端拿到订单，交给101客户，再由101客户在最短时间内按订单将产品送到每一个终端客户。

 

❷强化市场营销：增设“医药事务经理”和“产品经理”等核心岗位，强化市场功能。这里的产品经理，偏重产品生命周期的后端——也就是售前支持和促销。

 

此外，营销模式从过去的关系营销为主，逐渐向“客户关系+产品技术”相结合的二维营销模式转化——客户关系的建立和维护，由销售人员负责，产品技术的推介由产品经理负责。

 

产品经理更侧重于市场营销活动方面，医药事务经理更侧重于学术层面，包括“市场营销活动中的医学支持、KOL专家建设、学术交流和培训推广，以及在研产品的医学支持等”。

 

（注：KOL：Key Opinion Leader，关键意见领袖。关键意见领袖通常为各厂家宣传的某行业或领域内的权威人士，他们拥有更多、更准确的产品信息，且为相关群体所接受或信任，并对该群体的购买行为有较大影响力的群体。）

 

2、重新定义营销类人才标准

 

❶营销体系人才结构的变化：营销业务模式和组织架构的调整，催生公司营销体系人才结构的变化，需要增加并逐步强化两类人才：医药事务经理和产品经理。此外，营销支持的力量也需要加强，特别是与项目投标、物流相关的岗位。

       

 

                    

❷营销体系人才评价标准的变化：“医药事务经理”和“产品经理”是公司全新设置的岗位，其人才评价标准自然需要重新构建。对于销售人员来说，其能力评价标准比过去要求更高，至少需要如下能力：

 

● 行业信息收集与分析

● 客户关系管理

● 市场拓展

● 渠道管理（代理商/经销商管理）

● 销售项目运作

● 渠道支持及经验复制

● 新产品推广与促销

● ……

 

在旧的营销体系下，销售人员的能力最多只是“客户关系管理”和“渠道管理（代理商/经销商管理）”二项能力相对比较强，而其他能力则相对较弱，甚至完全不具备。

 

3、营销队伍人才的引入和加速培养

 

针对“医药事务经理”和“产品经理”这两类人才，由于公司过去的能力基础太弱，如果完全依靠自身能力从零开始建设，则时间周期太长、效率太低。这两类人才在大型处方药企业中容易获取，因此采用“先引入再培养”的策略——从外部猎挖领军人物，然后再依靠猎挖的领军人物去打造全新的团队。

 

为了建设一支能够适应未来营销模式的销售队伍，首先对内部销售人员进行一次能力的盘点，对于难以适应未来营销模式而又不具备培养潜力的人员，采取分流的方式处理。与此同时，公司从外部引入了几位高水平的销售人员。这些从外部引入的销售高手，公司并没有急于将他们的工作任务重心设定在销售项目拓展中，而是先实施内部销售人员的轮训。

 

针对短期内的销售人员培养目标，利用外部引入的高水平人才，公司重点培养营销人员的三项核心能力：

 

►市场拓展——做事有方

►客户关系管理——做人有道

►销售项目运作——拿单有效

 

营销人才培养项目以三个月为周期：第一个月以培训、行业案例分享为主（注：每个能力项设置2-3门培训课程，外加对应的行业案例分享），后两个月则以具体实践、经验分享为主（注：这个阶段的“经验分享”是公司销售人员具体实践过程中的“经验分享”）。

 

例如，针对“销售项目运作”能力要项，公司设计了如下培养内容：

 

❶培训及行业案例分享：

 

►培训：公司产品宣讲技巧、“两票制”模式下的销售运作流程、……

►行业案例分享：可口可乐101销售模式、***公司非处方药销售模式……

 

❷实践及经验分享：

 

►实践：将销售人员分组，每人全程参与1-2个销售项目的运作，由外部引入的高手带队指导

►经验分享：单是怎么丢的、……

 

三个月的人才培养期结束后，新的营销体系基本顺利完成切换，又经过了3个月的试运行，整个营销体系基本步入正轨。从人才队伍培养的总体效果来看，达到了传统培养模式下2年左右的效果。

 

4、结束语

 

企业的任何一次转型，人才队伍的转型升级都是重中之重。正如任正非所说：“变革最大的动力是人，最大的阻力也是人。”身处转型大潮中的中国企业，您准备好了吗？