如何破解“有人干活、无人负责”的管理困境？

破解“有人干活、无人负责”管理困境的关键在于组织和人的转型。

文/景成芳，

深圳市基业长青咨询服务有限公司资深合伙人

 

“自相矛盾”的管理困境

 

前几日，一家大型汽车企业的HRD向我寻求帮助。大意是，老板感觉公司现在处于一种“有人干活、无人负责”的状态，很苦恼，要求他给出一套解决问题的方案。

 

乍一听，似乎自相矛盾，既然有人干活，怎么可能无人负责呢？但细细琢磨一下，话糙理不糙，这种情况在企业里其实还挺常见。比如，局部最优并不见得整体最优。各部门都有自身职责所在，按照专业分工把自己的事情做好，大家都在干着活吧。但如果铁路警察各管一段，只想着自己家的一亩三分地，谁来真正满足客户需求呢？恐怕就要变成一句空话。忙着做事情的部门都没有承担“满足客户需求”的责任，最终部门把球踢给了老板。这时候，老板是否会有“有人干活、无人负责”的无奈和尴尬呢？

 

三大原因导致管理困境

 

原因之一：组织转型没有跟上业务转型

 

当员工干的活总和老板希望其肩负的责任不一致时，这种困境就会出现。一位企业家朋友竭力推动公司营销体系转型，希望营销模式从现在的产品营销转变为客户导向的解决方案型营销。这位朋友的前瞻性很好，老早就琢磨和鼓捣着营销业务领域的转型。决心很大，推动力度也很大，但一年半载下来，销售团队还是拼喝酒、搞关系，转型效果却不明显。没有搭建起行业营销组织，没有解决方案型人才，没有专业的产品经理，营销业务转型落地谈何容易？组织和人“涛声依旧”，这张旧船票能登上你的客船吗？

 

其实，不光企业如此，任何组织想要转型成功都离不开强有力的组织转型。对于美国大学在20世纪崛起的原因，有一种解释，认为是美国人在欧洲大学模式之上，又引入了公司管理的理念和方法，对大学组织进行了合理的改造。从董事会制度到职业经理人式的校长管理日常运营，都极大地提高了大学的运行效率。根据张四维《一流大学该有多少位副校长》一文中的介绍，国外一流大学在人力资源管理、教师服务、学生管理、筹款募捐、法律事务等几个领域的组织功能相当强大，而这些领域最能直接服务师生、最能产出效益、最能集聚资源，具有明显的市场导向。

 

原因之二：员工能力不足

 

在员工做的事情和老板的要求对齐之后，接下来再出现问题就是员工的能力问题。巧妇难为无米之炊！很多公司的人力资源部门都想转型，学习三支柱模型，但大多数企业设置的HRBP要么不懂业务、难以理解客户需求，要么熟悉业务而在人力资源方面又不专业，总之都没有发挥其应有的价值，形式大于内容。很多公司的产品经理只能做做简单的产品信息收集和产品培训，拿不出高质量的产品推广方案，更不具备管理产品生命周期和产品组合效能的能力。

 

原因之三：员工动力不足

 

员工有能力干好老板交代的事情，但他/她不一定有动力做好这件事情！老板想转型和创新，员工未必有这个动力，因为这会让他/她走出舒适区，甚至可能动了他/她的奶酪。“段子王”冯仑讲过一个“局长的红裤衩”段子，说得就是这个道理。

 

有一个局长，工作非常繁忙，一天早上忘了拉裤链，红裤衩露了出来。到单位后，女秘书找她签字发现了问题，但识趣的一闪而过，底下办公室主任来向他汇报工作的时候也发现了问题，但是考虑到往后的升迁，仍然没有提醒。此后，开班子会的时候，副局长看到也不敢点明，“局长快到站了，如果这次提醒他，想接班也难了”。再之后的党组会上，纪委书记刚想提醒，边上就有人暗示他不要说，“这是生活问题，不是纪律问题”。直到下班时，他的司机发现了问题，嘴上没说，用手给他指了指，局长觉得没面子，自己拉上了，一周之后，司机被炒掉了。

 

三板斧头破解管理困境

 

第一板斧：面向客户，加速组织转型

 

业务转型成功的企业都是组织转型成功的标杆，业务转型失败的企业往往在组织转型方面也不成功。企业要想业务转型成功，必须有配套的组织转型计划和方案。为支撑公司业务转型，华为每隔1~2年进行一次组织小调整，3~5年做一次组织大调整；面对家电行业的增长瓶颈，美的大刀阔斧地推进组织再造和文化变革，去中心化，去权威化，去科层化。

 

组织转型的根本是以客户为中心，将内部复杂的流程和层级短路，更快、更好地满足客户需求。韩都衣舍在这方面的做法很有借鉴意义。韩都衣舍以“款式多、更新快、性价比高”为著称，每年可开发30000款新品，而ZARA历史开发最高记录也只有22000款。韩都衣舍高效运转的秘诀就在于“以客户为中心的自主经营体”组织模式的创新。

 

韩都衣舍采取“小前端+大平台”的组织模式和以“产品小组”为核心的运营模式（图一）。公司内部建立了300多个产品小组，每个产品小组包括设计师（研发角色）、页面管理专员（营销角色）和货品管理专员（生产角色）三个角色，平均由3人组成。这种产品小组类似于华为办事处的“铁三角”模式。产品小组作为小前端，具有较大的自主经营权利，能决定衣服款式、售价、库存深度等关键事项。为支撑这些小前端的运作，公司组建了运营、生产、储运等7大公共平台，为产品小组赋能。

 

图一

（摘自BCG&阿里研究院《未来平台化研究报告》）

 

这种组织模式把强调管理和控制的科层制金字塔结构，转变成强调赋能和服务的倒金字塔型结构。通过组织模式的创新，韩都衣舍能够更加聚焦客户需求，让员工直接面对市场做出快速决策，从而大大提高了创新速度和运营效率。

 

第二板斧：面向未来，加速培养人才

 

为加快业务转型，公司必须面向未来要求加速培养所需人才。在构建人才培养体系时，必须摒弃二大误区：

 

❶过分纠结“70：20：10”比例、而不注重整体学习效果：“70：20：10”是20多年前的调研结论，更强调从自身的经验回顾中学习。而这20多年来企业面临的环境已经发生很大变化，根据DDI的研究，现在个人学习时间的合适比例已变化为“55：25：20”。因此，在未来环境变化更快、不确定性增多的背景下，企业不能拘泥于“70：20：10”的黄金比例分割，而要增加面向未来的学习比重，重视正式的培训和发展项目。

 

❷缺少个人发展计划：人才发展的第一步是识别短板和制订个人发展计划。而很多企业热衷于追逐热点、跟风办班，恰恰忽视了企业自身人才的特点和痛点，从而使培养目标、重点和内容缺乏针对性，最终导致培养效果不佳。

 

在面向未来培养领导者方面，BCG的 “2×2×2+5”值得参考借鉴。第一个“2”是人才至少拥有在两个不同的行业或者业务团队的经验；第二个“2”是人才必须至少在两个地区工作过、了解不同的文化，最好拥有在发达国家和发展中国家工作的不同经历；第三个“2”，这个人要在不同职能的两个团队工作过，比如说从负责研发转向负责销售，则是完全不同的职能；最后的“5”，是这个人要在5种不同的业务场景中工作过，比如在企业业绩不佳的环境中如何应对？在业绩如日中天的时候又是怎么做的？在组织处于兼并收购的阶段，他又是怎么做的？又或者在裁员的时候，他是如何应对等等。

 

第三板斧：面向人性，激发员工动力

 

员工在转型中为什么没有动力？根本原因是人性中的趋利避害和惰性使然。转型往往意味着利益格局的变动。如果员工感觉个人利益受损，怎么会有动力去转型？要想打破僵局，让员工行动起来，以下三个方面的机制设计不可或缺：

 

❶利益保护机制设计：当员工感到利益受损的威胁时，员工的自我保护机制就会自动打开，防止个人利益受损。我们可以因势利导，设计一种既利于转型、又对员工有利的保护机制，最终实现双赢。韩都衣舍为鼓励产品小组的自由裂变，避免出现“教会徒弟饿死师傅”的状况发生，设计了一种提成培养费的机制。如果一个小组成员分裂出去，重新组成了一个新的小组，这个小组的组长要向原来的组长缴纳培养费。公司财务部门每个月会把他的奖金的10%，自动划给原来的组长，持续一年时间。这样原来的组长就不会担心自由分裂给自己造成的利益损害，因为你分出去以后，我这里又多了一份收入。公司以这样的机制设计鼓励产品小组自然裂变。

 

❷反映真实价值创造的中短期激励机制设计：企业转型的成果必须及时和员工的付出和贡献挂钩。其中的关键是，真实价值创造的评价和认定。基本的原则是离市场越近，价值创造越真实。这在企业的转折点尤其关键。万科最近为什么要调整薪酬体系，根本的原因是房地产行业变天了。韩都衣舍为每个产品小组设计了与其责任、权利相匹配的奖金分配机制。产品小组奖金包=销售额×毛利率×提成系数。每个小组的奖金包不由公司领导来决定，而是根据小组创造的市场业绩确定，是自己干出来的，由客户买单。奖金由产品小组长来分配，组长分配公平，组员自然愿意跟着他干，分配不公平底下人就会有不同的想法。除了简单、明确的物质激励机制设计，韩都衣舍还设计了“每日销售排名”机制。每天上午10点，公司把所有小组从第1名到最后1名都排出来，让每个小组每天都看到自己的排名变化情况。这种机制设计使小组间形成内部竞争，“比学赶超”的氛围非常浓厚。

 

❸长效激励机制设计：我个人认为，长效激励机制必须成为企业转型激励中的标配。企业转型不可能一蹴而就，必须依靠员工的主人翁精神和长期艰苦奋斗。很多转型成功中的企业都有配套的长效激励举措相伴。为了留住优秀员工，韩都衣舍对于部分表现优秀的员工给予股权激励。公司设立4个员工持股平台，总计激励150多位合伙人，激励股权达到5.04%。

 

总之，破解“有人干活、无人负责”的管理困境的关键在于组织和人的转型。而组织和人的转型则需要不畏艰难、勇于转型的决心和毅力！最后，借用周鸿祎的一句话作为结束语：“任何企业都可以找最强的竞争对手打，但有一个对手你是打不过的，那就是趋势。趋势一旦爆发，就不会是一种线性的发展。它会积蓄力量于无形，最后突然爆发出雪崩效应。任何不愿意改变的力量都会在雪崩面前被毁灭，被市场边缘化”。