以任职资格体系推动中国企业的管理升级

管理进步与人才发展是企业健康发展的双螺旋。管理体系的进步会为员工构建一个更加良好的生存与发展环境，而人才发展也会让企业的管理体系能够持续变革&优化并执行到位。二者互为因果、相互推动式的发展，才是中国企业走向卓越的正道。
 

文/范金，

深圳市基业长青咨询服务有限公司资深合伙人

 

在笔者从事任职资格体系管理咨询十多年的经历中，接触过各行各业，规模大小不一的企业。按照任职资格管理体系构建的基本逻辑，应该遵从“战略地图—组织地图—人才地图”的原则。也就是说，战略、业务流程&组织是任职资格体系建设的主要输入，任职资格是支撑企业战略落地和组织运作的“人才能力”管理体系。但是，我常常发现企业管理体系存在许多缺陷，如果不能有效解决，不仅仅会影响到任职资格体系的落地执行，也将最终导致公司战略的落空。

 

本文阐述了我们发现的九大典型管理问题，希望能够起到抛砖引玉，帮助企业认识到自身管理的痛点与不足，推动企业管理体系逐步从不良走向优秀，再从优秀走向卓越。

 

问题一：缺少真正意义的规划

 

这里说的规划，包括战略与业务发展规划、产品规划/技术规划，也包括HR规划、财务规划等。很多企业的规划方案内容过于简单，只有规划的上半身——需要做什么，并没有分析达成规划目标的行动方案、所需要资源投入等内容——下半身缺失；还有一些企业，甚至分不清楚什么叫规划，什么叫具体工作计划。例如，我希望企业提供一份人力资源的发展规划，结果给了一份2017年人力资源部工作计划。

 

这样一来，能够真正落地实施并取得效果很少，“规划”成为了“鬼话”——光说不练。

 

问题二：流程制度缺乏体系架构、可操作性不强

 

如果你说某某企业没有流程制度，他可能会和你急，但仔细分析后会发现，中国企业在流程制度规范建设方面普遍存在的不足：

 

❶中国企业往往缺乏流程制度的体系架构，所有的流程制度没有区分层次结构，分不清楚哪些是公司的一级流程，哪些是二级流程，哪些又是支撑性流程（使能流程、制度细则）。换句话说，这些流程制度是杂乱无序的——不成系统且操作低效。

 

❷绝大多数企业的流程制度规范是以部门或职能为单位构建——铁路警察各管一段的模式，而不是如华为一样“以客户为中心”的实现“端到端”的流程高效贯通。往往由公司主管流程的部门将流程制度制定的任务分配到各业务部门，然后各个部门就制定各自的流程制度。实际上，流程是以内/外部客户为导向——解决部门之间的沟通与协作，以实现业务高质量、低成本、高效率为目标的，“各自为政”制订流程制度规范的模式，致使“部门墙”越垒越厚！

 

❸许多企业设计的流程制度缺乏可操作性，这些流程制度往往只定义了流程活动，即只明确了应该做什么，但缺乏指引重要活动如何做的模板和表单。从某种意义上来说，模板和表单比流程框图的价值更大，企业的知识、经验和方法论往往都固化在模板和表单中的。在审视企业流程制度配套模板和表单过程中，往往能够看出企业真正的管理水平。

 

问题三：重要的配套管理体系缺失，管理的可操作化程度不足

 

由于某些重要的配套管理体系缺失，企业构建的任职资格体系可操作性弱。典型的例子就是研发项目管理缺少项目大小分级标准，往往只能用“重大、大型、一般”等简单的规则加以区分。这样定义的标准，评估时只能依靠评委“拍脑袋”。

 

在任职资格咨询项目实施过程中，我们常常推动企业建立、优化完善相应的分级评价标准。例如，研发项目大小的分级评价标准，单纯用“项目金额、团队人员数量、项目周期、代码量”等等都是不合适。我们参考借鉴NASA（美国航空航天局）的项目大小分级NCTP模型，从项目的“创新性、复杂度、技术含量、项目周期急迫度”等四个大维度，帮助多家研发型企业建立起项目大小的分级评价标准。

 

除此以外，还有类似供应商分级标准、维修故障分级标准、危机事件分级标准等等，这些都属于企业必要的管理基础。

 

问题四：缺乏合理的人员类型结构配比

 

不少企业对“专精型人才（I型人才）”和“系统性人才（T型人才）”的认识和培养走入了误区，过于强调“专精型人才（I型人才）”的重要性，认为专家就是专精型人才。其实，“专精型人才”和“系统性（复合型）人才”都重要，而且二者需要保持合理的比例关系。如果忽略人员类型合理的结构配比，最后导致的结果是：

 

❶产品出问题和故障时，头痛医头脚痛医脚，难以准确定位问题点，系统排故效率低。

 

❷人员数量大幅增长的同时，依然会感觉人员不够用。

 

某企业按专精型的思路设置岗位、培养人才数年，在与外部合作方进行技术交流时发现：对方只来了一个技术专家，本方出马了10多位专家还是搞不定。

 

从员工本心来说，他们更愿意走专精路线，因为貌似不需要拓展专业广度就可以发展成为专家。因此，在定义任职资格体系、设计人才评价标准时，必须对人员类型有合理的结构配比。

 

问题五：只求做过，而不求做到过

 

任职资格体系核心评价标准（专业技能）的评价规则强调“行为和结果”。行为就是如何做的，是在结果产生过程中扮演的角色，结果就是工作的输出。不少员工在评估过程中，往往容易提供“符合角色定位及成果名称”的证明材料，例如“主导完成的中长期人力资源规划方案（1份）”。但仔细审视后发现，员工提供的这些举证材料是缺乏专业深度的。换句话说来说，这些材料是“不合格”的。任职资格体系评价的核心，不仅仅是判断员工有没有“做过”，更看中员工有没有“做到过”。“做过”仅仅类似于从车间生产出了一件产品，而“做到过”则相当于生产出一件合格的产品。

 

出现这种问题的原因主要有两个：

 

❶企业对这些本来很重要的工作，没有进行过细致的分析和研究，也没有提出高的要求，先有样东西交差应付一下再说。

 

❷人员整体水平不高，部门负责人随便安排某位员工去负责这些工作，也不考虑责任人的能力是否匹配。这个问题在企业职能部门中表现的尤为突出。

 

问题六：狗熊掰棒子，缺乏经验的总结与传承

 

在任职资格等级标准构建中，我们往往希望加入“经验的总结与分享”这个能力要项。但是，往往有企业就说，我们以前没有这样要求员工，大家都做不到啊。

 

不善于总结的人，能力往往难以快速提高；不要求员工进行经验总结与分享的企业，也就不用再奢谈“知识管理”！

 

任正非曾经说过一句话：“企业最大的浪费，不是物料、钱的浪费，而是经验的浪费”。流程管理的核心，就是将“例外的事情逐渐例行化，例行的事情逐渐流程化，流程化的东西逐渐IT化”，企业管理的“三化”，就是让企业管理逐步规范化、经验的不断积累和总结。

 

问题七：不重视人才培养

 

这里说的不重视人才培养，包含两个层面的内容：

   

❶从企业管理的角度来说，大部分企业往往只有新员工入职培训、试用期的导师制培养，后续的人才发展培养往往就是“放养”，内部培训体系没有建立，关键岗位人员的培养都没有开展。

 

❷主管研发的副总裁/CTO/总工等高管，往往一门心思扑在产品技术/型号的开发项目中，对研发技术队伍的“人才规划、人才培养、人才评价”的关注度严重不足，也没有将技术规划与人才队伍规划形成有效的联动。在他们的眼里，这些事情都是人力资源部的工作。

 

问题八：管理变革难以持之以恒

 

最近几年，因为华为发展的势头很好，各行各业学习华为的企业多如过江之鲫，但最后又有多少企业真正学到了华为管理的真谛！“华为基本法、任职资格、IPD、ISC、铁三角”等等，不一而足。

 

管理是一项枯燥的活，需要有一定的“傻劲”，惟有长期坚持才能够逐渐产生效果。很多企业往往喜欢追求管理的时髦，崇拜一些所谓的“网红管理大师”，东一榔头西一棒槌，结果什么都没有学到。今天讲“战略决定成败”，明天说“细节决定成败”，到头来才发现是“思维决定一切”！

 

问题九：双重晋升发展体系难以落地

 

笔者曾经写过“为什么双重晋升发展体系难以落地”这篇文章，专门阐述过这个问题。双重晋升路线建立起来以后，企业往往发现员工仍然愿意挤“管理独木桥”，真正愿意走专业技术通道的人员不多。双重晋升发展路径看起来是一个员工职业发展路径的问题，其实是一个复杂的系统解决方案，它与职位/岗位设置有关，也与薪酬体系、人才培养体系有关，甚至与组织和流程、企业文化等都有关系。

 

为了保证双重晋升发展路径要能够真正落地，需要协同调整的管理体系很多，这里仅举以下两项配套的管理举措：

 

❶调整组织运作体系，赋予专业技术类人员更大的责任。导入任职资格体系，构建双重晋升发展路径，提高了专业技术类人员的价值和地位。相应的，企业需要调整组织架构、业务流程和工作任务的分配，赋予专业技术类人员更大的责任，“责、权、利”需要对等。

 

❷调整激励体系、弱化“官文化”的影响，营造良好的组织环境。任职资格体系设计完成以后，需要对激励体系进行必要的调整。在华为或其他优秀企业中，部门内级别最高的不一定是部门主管，而可能是部门内的专家。比如说，华为某海外研究所的所长是22级，但其中的院士（Fellow）的级别在22级到24级，比所长还要高。

 

另外，华为在评第一批院士（Fellow）时就定了一个政策，Fellow出差可以坐商务舱。后来发现大部分Fellow不坐商务舱。问其原因时说：“我们主管和下面的兄弟们都不坐，我不好意思坐”。于是华为又下“命令”——Fellow必须坐商务舱，否则“罚款”。

 

很多人可能都觉得不可思议，我在帮公司省钱还罚我！华为之所以要这样做，就是想通过“矫枉过正”的手段，真正建立起“专家体系”的荣誉感，让技术线和管理线两条腿都能硬起来。

 

总结下来：管理进步与人才发展是企业健康发展的双螺旋。管理体系的进步会为员工构建一个更加良好的生存与发展环境，而人才发展也会让企业的管理体系能够持续变革&优化并执行到位。二者互为因果、相互推动式的发展，才是中国企业走向卓越的正道。