中国企业为什么要推行任职资格管理？

“一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，三～五年内形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。”

——任正非，1998

文/吴建国，

深圳市基业长青咨询服务有限公司

 

与企业家的交往过程中，经常被问到的话题就是：“华为当年为什么要做任职资格管理？任职资格的意义究竟何在？”的确，涉及战略、营销、产品、研发及生产等业务话题的时候，理解起来会相对容易些，一旦扯到人才管理，疑问便出来了。毕竟，人的复杂性及其价值贡献的不确定性交织在一起，让整天忙于业务的企业领导们无暇去深刻体悟。

 

残酷的现实面前，如何才能走出人才管理的困境？

 

中国企业所面临的最大挑战，就是人员众多但人才稀缺（见图一）。企业家大多都认识到这个问题的严重性，但却苦于找不到“良药”。原因究竟何在？

 

（图一：IBM全球CEO最关注的问题调查排序，中国企业列在首位的是人才稀缺）

 

首先，官本位的社会文化，堵死了专业人才的发展通路。上千年传统文化的影响，让绝大多数中国企业形成了“自古华山一条路，万众一心奔仕途”的思维定式。以官为贵、以官为尊，员工沿着主管——经理——总监——总经理的道路一步一步的往上爬，成为了个人职业发展的唯一通路。但残酷的现实却是：这条上行道必然会越走越窄。因为感到希望渺茫，绝大多人就会在中途失去继续攀爬的动力，转而选择离职高就或者原地踏步。另一方面，企业大量的研发、营销、生产等专业人才之中，只有一小部分人真正适合走上管理通道，即使勉为其难的让他们晋升到管理岗位，结果很可能就是“多了一个蹩脚的管理者，但失去了一位优秀的专家人才”。

 

反观西方发达国家，由于“仕途”文化淡漠，各路豪杰可以自由选择自己最适合的专业通道发展，根本就不在乎是否一定要成为高层管理者。由此带来的巨大收益就是：个人会很自然的在管理和专业二大通路上做出最适合自己发展的职业选择，由此畅通无阻的发展下去。苹果公司的乔纳森.艾维，就始终把自己定位为工业设计专家，专注于让苹果手机在外观设计和人机交互方面的世界领先，而不需要把大量的精力投放在组织建设和队伍管理上面。因为人家明白，合适的人在合适的岗位才是企业最佳的用人之道。再如，现代企业需要一批优秀的产品经理，但产品经理显然不属于传统的职能管理岗位，官本位无疑大大抑制了这类人才的上升空间。

 

其次，凭感觉“拍脑袋”的评价方式，让“乔太守乱点鸳鸯谱”成为必然。据美国管理者协会统计，美国企业识人的平均准确率大约为50%。而中国企业的识人准确率长期徘徊在30%——40%。准确率如此低下的重要原因在于：中国文化笃信所谓“慧眼识金”，凭感觉来辨别人才的真伪是最常见的模式（凭关系的姑且除外）。而心理学的研究已经证明，感觉具有极大的欺骗性。即使有大量的实践证明某个管理者在中层管理岗位上表现非常突出，也不能简单的判定此人一定可以胜任更高一级的管理岗位。上世纪90年代，华为沿用“专而优则仕”的简单模式，选择出大批业务骨干走上管理岗位，最终的结果却是超过30%的人根本不合适，只好再让他们分批下岗。任正非吃过苦头后才发现：单凭经验和感觉是不靠谱的，必须采取更加有效的人才判定手段。由此带来华为人才评价体系的重大变革，并为随后的全球化发展奠定了坚实的人才管理基础。

 

第三，个人英雄主义猖獗，导致人才队伍青黄不接。依靠个别英雄来改变世界，是中国社会的普遍情结。运气好的话，碰上一位“明君”，则企业就会一路高歌猛进。但遗憾的是，如乔布斯、任正非般的人物毕竟是极少数。况且，“明君”很有可能在半路上演变成“昏君”。更要命的是，“秦皇汉武”一旦出现某些状况，企业就会因此一命呜呼。将企业命运系于一人之身，风险的确太大。因此，真正的“明君”，一定要敢于在组织中“去英雄主义”。依靠制度的力量，建立人才梯队，才能让企业长期生存下去，正如任正非在《一江春水向东流》中所说的：“组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。”

 

绝处逢生，任职资格管理的必要性何在？

 

首先，开辟双重职业发展通道（见图二），由此解决大批人才挤独木桥的问题。

 

（图二：华为五级双通道的员工职业发展路径）

 

五级双通道的意义就在于任何一名员工，均可以选择管理通道或自己最擅长的一条专业通道发展。如果某个技术高手不适合成为管理者的话，则他/她完全可以走上技术专家的道路。只要有本事，最终可以发展为最高专业级别的“企业院士”，享受副总裁级的待遇。专业通道不只一条，可以根据企业需要，分为市场、营销、产品、技术、工艺、采购、财务及人力资源等等。这样就让所有企业认定的人才拥有了最适合自己的发展通道，实现人尽其才。

 

其次，建立基于“关键工作行为”的客观评价标准，由此解决拍脑袋的长官意志问题。

 

任职资格标准的核心，既不是学历、职称、资历等表面东西，也不是专业知识这种最基础的内容。而是工作中表现出来的关键技能和发展潜质，并通过典型行为来做出水平判定。正如任正非在华为推行任职资格时所说的：“茶壶里煮饺子，倒不出来不算饺子。”让那些眼高手低、志大才疏，只知道喊口号、拍马屁的人无遁身之地。同时，也让那些潜力优秀的年轻人可以更快的在工作实践中脱颖而出。分级标准的建立，为企业人才建立了“由低到高”循序渐进的发展阶梯，人才队伍青黄不接的问题也自然得以解决。

 

第三，建立基于任职资格的人才加速成长体系，由此解决了人才培养效率无法赶上企业发展要求的问题。

 

企业发展对人才不断提出更高的新要求，但俗话说得好：十年树木、百年树人。拔苗助长解决不了企业的人才需求问题。而借助任职资格体系的支撑，人才便可以清晰的了解自己的特长和不足，同时明确自己的发展方向，企业就可以建立起聚焦人才发展重点项的高效培养体系。例如，经过任职资格评估发现：某个中层管理者在向高层发展的过程中，最需要提升的是“经营决策能力”和“横向协作能力”，则企业就可以专门设计以赛代练为核心的“加速成长方案”，由专人负责，与企业大学或人力资源部门合作，确定“量身定做”的在岗培养和离岗培训计划，在6个月内取得明显的能力提升效果。如果通过任职资格评估，发现某位员工在从产品经理助理发展为产品经理的道路上，最需要补强的是“产品规划能力”和“需求分析能力”，则同样可以制定针对性解决方案，让该员工快速掌握成长为产品经理所需要的核心技能，从而形成企业发展与个人发展的双赢局面。

 

当然，任职资格还有很多其他重要价值，如快速选拔出合适的关键岗位人才，以及将能力水平提升与薪酬激励相结合等等。因此，中国企业如果能够把任职资格体系的建设与应用落到实处，人才队伍的质量就会大幅提升，锻造出一支能征善战的“铁军”。

 

常言道：“书到用时方恨少”，企业家们体会最多的则是“钱到用时方恨少”。任正非的不同之处在于，他最深刻的领悟却是“人到用时才真的方恨少”。用一句话来总结：任职资格管理体系建设的核心目的，就是奠定企业长期发展的人才基础。