移动互联时代的组织变革

文/景成芳，

深圳市基业长青咨询服务有限公司资深合伙人

 

移动互联时代，传统的组织模式面临前所未有的巨大挑战！近几年来，不仅互联网企业纷纷尝试创新组织模式，就连传统的制造型企业也大刀阔斧地推进组织创新发展。前者如阿里巴巴，从内部建设共享平台，到“赛马”的创新机制，再到用自己开发的基于网络的内部协同软件替换传统的ERP系统；后者如海尔，坚持以用户为中心，将封闭的科层制组织转型为开放的平台型企业，强力推行“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的“三化”战略。作为一名咨询顾问，笔者尝试归纳总结这些先行者的经验和教训，并结合个人的组织变革实践，提炼出一个普适的组织变革框架，供企业界朋友们参考。

 

一、移动互联时代的组织变革方向

 

与工业时代相比，移动互联时代的组织所处环境已经发生巨大变化（图一），而且变化速度极快。从用户角度来看，消费者从未像现在一样拥有这么多信息和选择，过去企业凭借强势营销、垄断渠道和信息不对称等赢得用户的方式已经不再奏效，唯有在产品能力和用户体验上下工夫才能制胜。正如亚马逊创始人兼首席执行官杰夫･贝佐斯曾经说过的：“以前，人们会花30%的时间打造优质服务，70%的时间大张旗鼓地宣传。但现在，情况正好相反。”

 

今后，所谓“行业壁垒”逐渐变弱，因为行业的边界越来越不明显，跨界竞争或颠覆现象日趋频繁。58同城创始人兼CEO姚劲波曾在一次演讲中表示，现在很多传统行业都会感到焦虑，因为在某一个行业会忽然出现一个名字很特别的公司，让传统行业几十年的基业突然崩塌，新兴公司打败传统企业并不需要大规模，只要把行业价格拉低10%，就能让一些低利润的行业发生改变。从员工角度来看，“惟命是从、踏实肯干、逆来顺受”的雇员形象早已经被丢进垃圾桶，“多种身份+多种收入+多元化生活”的斜杆青年才是梦想和向往。谷歌将这个新物种定义为“创意精英”：他们精力充沛，喜欢冒险，具有多领域能力，不愿意被职位头衔或企业的条条框框束缚，经常会将前沿技术、商业头脑以及奇思妙想结合在一起，甚至还有人鼓励他们将自己的构想付诸实现。

 

 

图一

 

所有这些变化都对传统的“金字塔”组织模式提出挑战，这种组织模式无法使企业灵活地适应外部环境的快速变化。在传统的企业结构中，信息自下而上传递，而决策则由上而下传达，听得到炮声的人不能呼唤炮火，更不能呼唤到炮火。

 

那么，什么样的组织模式才是移动互联时代的理想模式？笔者认为，全球开放的网络型、平台型组织是移动互联时代的理想组织。这种组织和企业的商业模式密不可分，不追求内部扩张，倾向于与更多样化的合作伙伴建立网络。正如《维基经济学》中描述的那样，当企业内部交易成本不再高于外部交易成本时，企业将倾向于缩小。这种组织善于捕捉发展机会，大量使用收购、重组、联盟等发展方式，充分借助资本市场迅速壮大自己。这种组织的组织结构、职责定位等组织硬件不是关键，核心在于打造适应移动互联时代的企业文化、领导力等组织软件。《重新定义公司》一书描述了这种组织的状态：聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。

 

二、移动互联时代的组织变革“铁三角”

 

如何打造移动互联时代的理想组织？笔者认为，企业必须从模式、文化与机制以及人三个方面着手，构建起稳固的“铁三角”（图二）：

 

1、模式：模式既指商业模式，又指组织的结构模式。在工业时代，商业模式相对单一、稳定，商业模式尚未成为企业的关键竞争要素，企业组织变革主要解决的是企业扩张中的管控和效率问题。而在移动互联时代背景下，商业模式层出不群，已经成为企业的重要竞争法宝。58同城创始人兼CEO姚劲波就大胆预测：10年内，O2O会让服务业统统重构一次，重构一次不只是大家找信息的方式发生变化，大家享受服务的方式发生变化，过去成功的品牌有可能十年以后统统没有了，甚至变得非常边缘化。商业模式已经和组织变革紧紧地联系在一起，不考虑商业模式的组织变革没有意义。关于组织的结构模式，扁平、分权、去中心是移动互联时代的组织变革趋势。阿里巴巴从2011年的“三国演义”，到2012年的“七剑下天山”，再到2013年的“25个事业部”，正是这种趋势的生动写照。

 

2、文化与机制：企业文化的重要性不言而喻。在组织向更扁平、分权、网络结构过渡的过程中，文化的重要性会进一步提高。这一点在移动互联时代无论怎么强调都不为过。企业文化中最为重要的是价值观管理，正如詹姆斯･布赖恩･奎因所说：拥有共同价值观的人们会互相帮助，从而营造出团队合作的氛围，并且通过群策群力为企业创造价值；富有创造性的人们能为大家共同的目标而进行长期而有效率的工作，从而使企业成功实现创新。机制包括战略决策机制、核心利益机制和沟通协同机制等三个方面。以谷歌为例，谷歌AdWords广告体系的突破就是5个员工在玩桌球的时候，看到拉里･佩奇对广告质量的挑战，一个周末就将AdWords广告体系的算法搭建完成。而且这五个人没有一个人是广告部门的。这个传奇背后是一系列配套的机制设计，如每周员工大会的透明沟通、员工的自主权、跨职权范围的分享、促进员工之间互动的4分钟餐厅等待时间设计等。

 

3、人：人的因素包括招聘优秀的人、领导力、接班人计划和人才培养。管理大师拉姆･查兰认为，真正改变企业命运的是人，企业之间的竞争就是人的竞争，就是高管团队之间的竞争。1997年的苹果公司是一家即将破产的公司，董事会准备将其出售，但没人愿意购买。伟大的董事会认为公司有很好的基因，不能让它就这样死去，遂力邀曾经被轰走的乔布斯回归苹果。当时他构建了14人的核心高管团队，这14人当中有一个人，因为有更好职业发展的机会，一个月之后就离开了公司。剩下的13个人，时至今日，19年之后依然在公司里面。这13个人并肩作战，他们给苹果公司推出一代跨时代的产品，他们引领了整个行业的产品创新，以及苹果的复兴，将苹果从破产带到世界的巅峰。