案例 | 海尔的经济与启示

海尔公司通过独具特色的案例研讨会，通过组织学习长效机制建设，较为成功地推进了组织的系统整合，为我们提供了有益的启示与借鉴。

 

现在很多有远见的企业都把管理提高到立企之本的高度上来，比如推进精益管理、流程管理、全面质量管理、平衡计分卡等等，所叫的名字有异，但实质则接近，都希望能够“融细节入战略，积小胜为大胜”。

 

可是，管理理念不会自己落地生根，更不容易在各级领导者和管理者的灵魂深处扎根，事实上，很多企业的管理变革都是半途而废，或者无奈收场。

 

海尔公司则通过独具特色的案例研讨会，通过组织学习长效机制建设，较为成功地推进了组织的系统整合，为我们提供了有益的启示与借鉴。

 

作为中国最大的家电生产企业，海尔的生产制造模式、管理模式一直受到世界的关注，从90年代开始的OEC（日事日清，日清日高），到流程再造、战略事业单元（Strategical Business Unit, SBU）、“市场链”管理，海尔的管理模式不断创新。

 

2005年12月，在“海尔集团创业21周年暨海尔全球化品牌战略研讨会”上，张瑞敏先生宣布启动“全球化品牌战略”，这是该集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略之后进入的第四个发展战略阶段。

 

如果说国际化战略阶段的特征还是“以中国为基地，向全世界辐射”的话，全球化品牌战略的特征则是“在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌”。

 

战略重心的转移客观上需要海尔能够系统地解决如下紧密相关的三个关键问题：

如何提升产品竞争力和运营竞争力？

 

如何与分供方、客户实现共赢？

 

如何从单一文化转变到多元文化，实现持续发展？

 

 

为此，海尔探索实施了作为一种生产管理模式的“T模式”以及“人单合一”发展模式，这又一次引起了国际管理界的高度关注和研究讨论，“人单合一”更是被誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。

 

张瑞敏曾明确指出，“海尔模式就是人单合一”，2009年，张瑞敏又再次强调了这一点。“人单合一”中的“人”就是“自主创新的SBU”；“单”不单纯指狭义的“市场订单”，还包括了“有竞争力的市场目标”；“人单合一”要求每个员工都有自己的订单并为之负责。

 

T模式是海尔于2006年提出的一种生产管理模式，其中的“T”包含了四个含义，分别为：

Time，是时间，要准时；

 

Target，是目标，要有第一竞争力的市场目标；

 

Today，是日清，即每天的工作要日清日高；

 

Team，是团队，市场目标是由SBU团队来完成。

 

简言之，T模式就是每个人、每个部门都把实现自身市场目标的时间定为“T”日，然后确定“T”日前要做哪些预算，T日后要进行哪些闭环优化。

 

在人单合一的总模式下，可以认为T模式为人单合一的实现提供了相应的支撑，但在海尔的管理实践中，两者是如何耦合在一起的呢？是什么力量在推动和引导着人单合一模式的实施和完善从而推动海尔的持续发展的呢？为什么海尔在国际化战略阶段和全球化品牌战略阶段都能够不断地取得实践上的成功和管理模式上的创新呢？

 

 

图1通过对海尔集团组织学习机制的研究

探讨了海尔模式的系统耦合过程

 

对海尔进行深入的考察可以发现，每周六由主要干部（关键岗位人员）参加的“案例研讨会”在战略决策与管理系统运行中扮演了核心的角色。

 

海尔的案例研讨（如图1中处于核心位置的椭圆所示）起因于最初统一推进流程再造时所遇到的一系列困难。

 

张瑞敏再三强调“流程再造先要再造人，再造人先要再造观念”，为了达到这个目的，从2000年10月起，每逢星期六，按时举行由集团首席执行官张瑞敏和集团总裁杨绵绵以及中高级经理人参加的培训课，就成了海尔雷打不动的制度规定。

 

由于教材不来自书本，而是取自集团各个事业部目前的主要问题或该周内在市场上遇到的“案例”，培训课就演变成了“案例研讨会”。

 

研讨会由两个阶段构成：

 

会上，张瑞敏提出阶段性的指导思想，再与集团的中高级经理人一起互动讨论；

 

会后，研讨的内容就变成每个经理人下周的作业，在实践中进行实施、验证和完善。

 

每一次，海尔的一个部门都要围绕企业的发展战略，结合自己部门的情况进行案例研讨来回答：

面对企业发展本部门要做什么？

理论上关于这些问题的最新成果是什么？标杆企业与竞争对手是怎么做的？自己的最佳做法是什么？

可能的难题及风险是什么？如何破解难题与防范风险？

须处理好与企业其他部门哪些协调关系？

需要哪些资源、如何整合等问题。

 

张瑞敏经常亲自主持案例研讨会，除了各部门相互评论之外，张瑞敏还要亲自点评。

 

因此，要准备好案例分析，各部门就必须吃透企业整体发展思路，了解理论界的最新动态，掌握竞争对手的状况，清楚自己的现状和应做的事情以及最佳做法，处理好各部门间的协调关系……

 

而且，这不仅是一场模拟实战，各部门之间还存在着竞争。

 

即使身为海尔集团副总裁这样的高层管理者，谈起案例研讨会，仍不约而同地将其作为最有压力的工作之一。

 

由此可见，海尔能取得今天的业绩，和在张瑞敏的领导下所逐步形成的行之有效的组织学习机制是紧密相连的。

 

从组织层面来看，海尔的全球化品牌战略及其每一个阶段的核心任务的实现过程，也就是T模式和人单合一模式相互耦合并在动态中不断加以改进的过程。

 

T模式（如图1中最右侧椭圆所示）的实施有三个关键点：

 

首先，需要有相应的文化观念；

 

其次，需要流程再造与信息化的支持与推动；

 

最后，通过基于JIT的时间预算系统确定“T”日前要做哪些预算、通过基于OEC的目标管理体系确定T日后要进行哪些闭环优化。

 

而这些也容易成为T模式实施时所遇到的问题与障碍。

 

人单合一（如图1中最下方椭圆所示）的关键点就是“直销直发”、“正现金流”和“人人都是SBU”。

 

其中，SBU经营的本质是将创新精神作为基因植入员工身上，在这个基础上创造更有竞争力的订单。

 

在全球化品牌战略与人单合一模式的引导下，海尔把不同的SBU经营成可独立核算的“公司”，为每个员工提供了个性化的创新空间。

 

SBU实施的要害在于以市场订单为中心和以SBU损益表为考核工具，由此员工之间也就以市场关系取代了上下级和同事关系。

 

两者都以市场目标为导向，关注企业内外的变化并以市场化手段进行绩效考核，案例研讨式的组织学习使两者在动态演化的过程中不断加以改进（如图1中最左侧椭圆所示），从而更有利于海尔战略的实现。

 

从组织学习机制化保障的角度来看，海尔的战略（全球化品牌）与和谐主题（比如本周内的核心问题）为案例研讨提供了目的导向（如图1中最上方椭圆所示），案例研讨则为其实现提供了知识动力；T模式与人单合一模式实施中的组织协同和全员协同程度成为案例研讨会的关注重点，而案例研讨的结果会有利于流程的优化，并对SBU经营进行激励诱导；动态改进有利于知识的积累与创新，案例研讨会有利于知识的共享与扩散，并推动全员学习。

 

不同于既有的研究，席酉民教授洞察到并在《管理学家》的“主编寄语”中（2007）分析了组织学习机制对于海尔的重要意义。

 

更进一步，海尔的这种案例研讨过程不仅是一个知识共享与扩散的过程、学习和创新的过程，而且也是一个组织整合并付诸行动的过程。

 

也就是说，各个员工、团队和部门都会有自己的目标、利益和相应的行为、努力，但在案例研讨的推（推动）、拉（引导）作用下，它们不会成为一个个的碎片，而是一副完整的、甚至还是一副美丽的图画。

 

海尔通过“案例研讨会”对战略和每一个阶段的发展主题、流程、文化进行了持续的、系统的整合，领导层成为坚定不移的组织学习的推动者。

 

而“人人都是SBU”的经营理念以及以目标为导向、以SBU损益表为基础的绩效考核体系，增强了领导能力和全员领导的观念，保证了组织学习的效果。

 

其中的组织知识积累，既因为有包括张瑞敏在内的高层领导者的参加而有利于使战略决策所需要的知识能够得以尽可能地集结，也因为S级事业单元和B级、U级事业单元的交流互动而有利于战略执行时的知识共享和传播，从而推动全公司的学习成长与整合创新。

 

这种分析并不是说系统整合必然要通过“案例研讨”的方式进行，而是试图阐明，“案例研讨”因为“领导者－管理者－普通员工”在“自上而下”和“自下而上”的反复互动中，通过全员SBU和人单合一的具体操作模式，承担起了组织学习、系统协同的整合功能。

 

在海尔的案例研讨会中，体现了系统耦合对领导能力所存在的根本性的要求。

 

例如，“面对企业发展本部门要做什么”其实表达了对领导（战略）判断能力的要求；如何防范风险则体现了领导的控制能力；“需要哪些资源？如何整合？”说明了领导整合能力的重要性；对“理论最新成果”和“竞争对手”竞争手段的关注表明了领导学习能力的重要性的进一步凸现。

 

早在1620年，弗朗西斯·培根就认为：

 

“人类的理解力一旦接受了一个观点……就会把所有的东西都搜集来支持和同意这个观点。”

 

现代认知科学家们的研究也表明，人类的大脑其实是一个制造偏见的复杂机器。道格拉斯·诺斯（North, 1994）指出，包含于有意识的选择中的学习“有可能是错误的”,一个例证就是：“一旦你确信一种投资策略比另一个有利，你就不可能充分地注意那些表明这种策略存在缺陷的事实。”（Rabin, 1998）

 

要避免这种系统的“偏见”或成功所带来的“自负”与“傲慢”，最可取的办法或许就是拓宽组织的视界，强调从实践中学习。

 

任何人，包括领导者在内，都是有局限性的，一个人的大脑是有局限的，但大家的智慧则是无穷的。

 

自上而下和自下而上的战略结合起来，最后再通过领导者及其高层管理团队的智慧，做出战略性的决策，将能更好地带领一个企业不断发展、不断前进。

 

由最高领导所主持的案例研讨，有助于参会的每一位领导者和管理者更深刻、更系统地领会和理解公司战略的精髓，有助于战略的顺利实施和推行，更有助于员工对科学管理、精益管理和流程管理的实质、对公司战略（不仅是业务层面的战略，也包括公司层面的战略）能够做到“知其所以然”，能够自觉地将日常管理和公司的战略贯彻有机结合起来，而非单纯对GE、丰田的模仿，而非运动式的“大呼隆”。

 

当然，这种形式的案例研讨也容易变成得罪人的事情，因为它从根子上挑战了人的惰性、惯性和固有的心智模式，如果不是“一把手”真心地、强硬地、持之以恒地推动，是很难开花结果的。

 

但是，通过机制化的案例研讨，可以在相当大程度上改变组织成员在工作中的思维方式和行为方式。

 

只有全员参与、全员学习，并且和业绩考核、职务晋升结合起来，才不会“人亡政息”，才不会出现“领导重视搞运动，领导不抓就应付”的消极局面，个人和团队的创造性能力才能够得到最大限度的发挥，企业才能朝着战略目标稳步地、坚实地实现持续的发展！