如何解决组织中员工职业化发展的问题

文/景成芳 深圳市基业长青咨询服务有限公司

 

很多企业希望通过建立任职资格体系解决员工的职业化发展问题。对于这样的管理需求，我们能否找到通用或标准化的解决方案？从逻辑上来讲，标准化解决方案的假设前提是企业对员工职业化发展的需求是整齐划一的。因此，我们可以将这种管理需求标准化，设计出一套或几套标准化产品，从而满足不同企业的共性需求。但事实上并非如此简单。

 

要解决这个疑问，首先需要理清三个问题，即什么是员工职业化？什么是员工职业化发展？什么是组织中的员工职业化发展？

 

员工职业化的内涵已经比较明确，通俗地说，就是“处世有追求、术业有专攻和举止有方寸”；理论上来讲，包括“职业素养、专业技能和做事规范”等三层内涵。素养一词在现代汉语词典里的解释为平日的修养。而修养在现代汉语词典里解释有两个义项，义项一指理论、知识、艺术、思想等方面的一定水平；义项二指养成的正确的待人处事的态度。具体到职业素养，取义项二的解释较为合理，职业素养就是一个人在工作中表现出来的职业态度和精神。比如律师就应信奉法律真理、追求和捍卫公平正义，而医生就应象希波克拉底誓言陈述的那样，需要具备诚实正直、高度的责任感、严谨细致等可贵的医德。专业技能是完成工作必须具备的专业知识和实践经验，即冰山模型水面之上的“知识和技能”部分。做事规范是指员工工作当中的规范性要求，是员工职业化的具体行为表现，和企业本身的文化、制度/流程紧密相关。

 

在明确了员工职业化的内涵之后，员工的职业化发展内涵也就明确了。员工的职业化发展应该是“职业素养、专业技能和做事规范”三者全方位的协同化发展。不过，从人力资源管理的角度来看，这三者发展的难易程度差异较大。专业技能的发展最易，做事规范居中，而职业素养的发展最难。从投入产出比这个角度来看，对于职业素养，企业应重在选拔，而不是培养，否则成本太高。但实际情况也不尽然，对于雇主品牌好、人才竞争力强的大型企业，只要把好招聘选拔关，就可以招聘到职业素养较好的大学毕业生；而雇主品牌一般、人才竞争力较差的中小型企业即使做好招聘选拔工作，可能也难以招到职业素养好的大学毕业生。对于这些中小型企业来说，光注重职业素养的鉴别甄选就不够了，可能还需要重视员工的职业素养提升，否则员工的职业化发展会因为其职业素养过低而可能无法实现。再比如，针对做事规范一项，管理成熟度高的企业，员工的工作行为已经非常规范，再提升此项的意义不大；而管理不成熟的企业，提升规范性的意义重大。

 

组织中的员工职业化发展不能脱离开组织本身的环境绝对化、理想化地探讨员工的职业化发展。脱离开具体的组织环境，员工的职业化发展是一个较为充分的发展，因为平台是“360行、行行出状元”的社会大舞台。退一步说，即使不换行，他们也可以通过不断跳槽寻求不同的发展机会。而在一个具体的组织中，个人的发展必然受到诸多的发展限制条件，毕竟一个公司的平台就那么大、机会就那么多。从这个意义上来说，组织中的员工职业化发展是一种狭义的职业发展，它必须以企业的发展为前提。如果一个企业不发展，则员工就根本不存在真正意义上的发展。同时，组织中员工的职业化发展必须和企业发展相和谐。企业发展快，而员工职业化进程慢，则企业无法进一步快速发展；员工职业化进程快，而企业发展步伐迟缓，则对员工来讲，可能另谋高就；对企业来讲，可能意味着企业投入员工职业化发展的成本过高，不利于企业今后持续的人力资本投入。因此，组织中的员工职业发展是一个“理想丰满、现实骨感”的话题，我们必须接受这是一个带有天生缺憾的基本现实。

 

从上述探讨中，我们可以看出：不同组织、不同员工对员工职业化发展的需求有较大差异，难以找到一刀切的标准化解决方案。因此，建议通过以下四个步骤找到适合的解决方案：

首先，认真评估客户的管理和人员现状，建议关注到客户的雇主品牌、人才竞争力、管理成熟度、员工职业化现状（职业素养、专业技能和做事规范）以及人才培养基础；

其次，给企业画像，描述清楚企业的关键特征。比如我们将某家企业的关键特征可以描述为：1、具备较好的雇主品牌和人才竞争力，能招聘到职业素养较好的员工；2、企业管理成熟度不高，亟待提升管理的规范性；3、员工大多是“土八路”，能干事，但缺少专业套路；4、员工专业知识和技能还不错，需要提升但不是很迫切，或者企业自身有专业知识和技能的提升方法和手段，并且效果还不错；

再次，从职业素养、专业技能和做事规范三个维度明晰企业的具体需求是什么，提升的路径图是什么，哪些是当前的提升重点，应该采取哪些针对性的提升举措；

最后，按照企业在上述三个方面的当前需求重点，再提出任职资格体系建设的框架和思路。

 

当然，从大量企业实践中总结出来的三个方面的数据库具有重要参考价值。通过标杆企业和同行企业实践知识的积累，可以大大加速高质量解决方案的形成。