如何打造“五H”人才管理机制？

“高标准、高关怀、高成长、高绩效、高回报”五步连贯，才能让企业的人力资本创造“最高价值”。

文/景成芳，

深圳市基业长青咨询服务有限公司资深合伙人

 

“黑马”企业为何能够在市场下行的压力下快速崛起，成为“白马王子”？号称“地产界华为”的旭辉集团，短短五年，在行业寒冬中实现了6倍的增长。即使调控力度加剧，旭辉集团也始终相信，属于自己的黄金十年才刚刚开始。

 

大型成熟型企业为何能够成功转型发展？美的2016年年报业绩靓丽。营业收入和净利润取得15%左右的双增长，效率指标和资产结构持续优化，全球经营和产业布局日益完善，向着全球领先的消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统的科技集团迈出了关键一步。

 

深入梳理这些企业的关键成功要素，我们发现：企业成功的背后都是人。这些企业之所以发展的好，关键是解决好了“人”的问题。毛主席曾说，正确的路线确定之后，干部就是决定的因素。

 

总结这些企业在人才管理方面的成功经验，我们可将之归纳为：“五H”人才管理机制（也可以称之为“五高”人才战略），即高标准、高关怀、高成长、高绩效、高回报。

 

 

这五个要素的逻辑关系本质上就是人才创造价值的价值链。“高标准”和“高关怀”回答的是人才如何创造价值；“高成长”和“高绩效”回答的是如何评价人才所创造的价值；而“高回报”回答的是人才创造价值之后该如何分配。企业人才管理工作要见成效，就必须使人才管理的价值链条形成闭环管理和良性循环。

 

一、高标准

 

在经济“新常态”的背景下，在同质化竞争异常激烈的环境中，在商业模式从“大规模、低成本”向“高价值、效率驱动”转型的过程中，企业要想取得快速发展，唯有坚持高目标、高标准。

 

美的转型坚持高目标、高标准，遵循三个路径：一是加大对基础研究和技术研究的投入，从过去的劳动密集和资源密集向技能密集和技术密集转化，做差异化产品；二是抓产品升级和产业升级，做高端、高附加值产品；三是建立在效率驱动基础上新的成本优势。

 

旭辉集团在房地产行业相对低迷的背景下，凭什么还能保持40%的复合增长率？能从300亿冲500亿，能从500亿冲上1000亿？靠的是“消灭合理、挑战极限”的精气神，靠的是自我设定的高目标、高标准和严格执行。

 

对于人才管理而言，只有坚持高目标、高标准，才能实现高压力与高动力的统一，才能让人才自我驱动机制发挥作用。互联移动时代，企业要发挥人的主观能动性，既要靠人才内心深处的自驱力，又要靠企业内部营造强大的驱动引擎。企业要打造高标准的人才管理机制，核心是建立高的工作标准和人才标准。

 

如何建立高的工作标准？对于国企来说，关键是对市场化的价值标准要认识到位，要树立起正确和明确的价值标准，从注重“事情是否做了”和“工作过程”向注重“事情是否做到位了”和“工作成效”方面转变，要避免出现“光种庄稼、不打粮食”的问题；对于民企而言，关键是在注重短期、财务价值的基础上，学习行业标杆，引入业界最佳实践，兼顾长期价值和战略价值。

 

人才标准方面，关键是系统、明确、统一，核心是职业化的行为标准。大多数企业或多或少都有人才标准的描述，但普遍的问题在于不够系统、明确，从而导致人才管理缺少基本的依据。比如，有的企业将人才标准描述为：不重用不熟悉业务的人、不重用不会做小事的人、不重用不服从大局的人、不重用不培养下属的人、不重用不善于变革的人。这样的描述看起来好像很明确，实际上很难操作。

 

在定义人才标准时，很多企业将其简单理解为建立人才的素质模型，有失偏颇。素质模型能帮助企业较好地解决人的能力评价问题，但却不能很好地为人才管理提供“高标准”。从人才培养和发展的角度，笔者建议企业一定要建立职业化的工作行为标准。如此，才能建立起人才管理的“高标准”依据。

 

二、高关怀

 

心有猛虎，细嗅蔷薇。在对人才提出“高目标、高标准”严格要求的同时，企业必须给予员工“高关怀”，否则员工既无法达成工作目标，又可能在高压力的环境下出现抑郁、焦虑等心理问题，严重的真可能去跳楼自杀或悬梁自尽。

 

企业要做到高关怀，主要可从三个方面努力：1）提供尽可能好的员工福利；2）营造人性化的组织氛围；3）为员工工作提供系统的支持和保障。

 

作为七次蝉联全美榜首的最佳雇主，谷歌一直以员工福利好而著称。谷歌的一名员工表示：“公司为我们提供了很多不同寻常的福利。一日三餐有机食品、不限量的各种小吃、味道很棒的咖啡和茶饮料、免费个人保健课程、保健诊所、现场换油、理发、SPA、单车修理、休憩室、免费洗衣房、洗衣和熨衣补贴等等，多得数都数不完。”

 

在营造人性化组织氛围方面，美的和旭辉集团的做法值得借鉴。在美的2016年经营管理年会上，首次设立了高层现场对话的讨论会环节，董事长方洪波说，美的一直强调组织再造，要改善沟通的风格，实现平等、透明、无障碍、无界限。今天的经营讨论会是一种形式、一种符号，重要的是要引导美的内部的自由氛围。而旭辉集团推崇简单、阳光和开放的企业文化，吃工作餐，由职位最高的人负责买单——不准让下属替自己买单；和领导出差，不得给领导拎包；和领导同行，不得为领导开车门；只要用心把工作做好，其余的事，都是小事。

 

当然，“高关怀”最重要的是企业要建立有效的培养培训机制，帮助员工提升个人能力以达成绩效目标。旭辉集团“打法体系化+人才体系化建设”的做法值得借鉴。比如，将营销的复杂工艺变成了流水线，增强了可复制性，降低了对个人能力的要求，提升了新人的学习效率，大大加快人才培养速度。人才体系化建设方面，坚持“培养高手”和“后继有人”两手抓。没有名师就没有高徒，但光有高手，无人接棒也不是好事。

 

三、高成长

 

不“晋”则退。在用人机制上，麦肯锡每一个咨询顾问每隔两三年都要有一个新的发展台阶，否则必须退出，这样才能不断使人才往更高的阶段去发展。这或许是对人才成长要求最高的公司了。

 

但如何实现人才的“高成长”呢？企业业务的发展和规模的不断壮大是前提，多种职业发展通道的开辟和牵引是基础，平台型组织的建设是保障。

 

在建立企业内部职业发展机制方面，华为的“双金字塔”模型很有参考借鉴意义。思想领袖和战略领袖集中在思想方法上，将思想转化为战略框架和规则，从而在战略格局等结构性管理上奠定公司成功基础。商业管理者、职能管理者、业务专家是影响公司未来战略的关键人才，是具有业务深度和广度的T型人才。当然，如果企业不想另起炉灶，对原有职位体系进行系列化设计也是可行的路径。

 

 

企业要打造平台型组织，着重要从以下三个方面努力：

 

❶集团总部平台化、智慧化：集团总部要着重打造战略平台、资源平台、资本平台、投融资平台、知识平台和信息化平台。如此，集团总部将成为一个赋能平台，为人才的快速成长提供强大支撑。

 

❷核心业务模块化：重组核心业务，将核心业务打造成若干利润中心。比如，美的将核心业务重组为家用空调、厨房电器、洗衣机、冰箱、中央空调、生活电器、热水器、环境电器、部品等9大利润中心。利润中心定位战略性经营单位，承担全价值链的完全经营责任，将极大地促进经理人的快速成长。

 

❸推动“经理人”向“合伙人”转变：正如美的集团第三期持股计划文件所说，跟上时代的企业，必须兼具扁平、精简、高效的“小公司”特质，奋斗、敬业和超强执行力的“创业公司”特质以及开放、进取、有激情、有事业冲动的“新公司”特质。在这样的企业中，“经理人”将具有更多的企业家精神，将承担更多的责任和风险，也将有权利分享更多的价值。“经理人”将具有明显的“合伙人”特质。

 

四、高绩效

 

毋庸置疑，高绩效是人才管理的根本目的。在高目标、高标准的大力牵引下，在高关怀的强大支持下，人才将可能获得高成长，做出高绩效。高成长的人才将会更快地创造出更大的绩效，而高绩效的人才也将会获得更快的成长或更多的成长机会。

 

如何持续地让员工产生高绩效？核心是建立战略和创新导向的绩效管理机制。其中，选择适合企业的绩效管理模式和绩效管理的生态环境治理是关键。

 

企业可参考以下三种主流模式建立适合自身的绩效管理模式。

 

 

绩效管理的生态环境治理方面，企业须重点关注3个方面，即高绩效文化氛围的建设、建立有利于绩效管理推行的组织责任体系以及提升各级管理者的绩效管理技能和责任担当。

 

五、高回报

 

人才获得高成长和做出高绩效，自然必须获得高回报。这是“一流待遇、一流人才、一流贡献”的常识，是吸纳、留住优秀人才的基本途径。

 

高回报的涵义有两个方面：一是薪酬水平要有竞争力，比如美的薪酬水平逐步从对标二线城市过渡到对标北上广；旭辉集团薪酬水平每年保持20%的增长，薪酬水平达到行业的P75水平；二是要有多层次、差异化的激励计划。

 

以美的为例。美的核心管理团队的原薪酬结构由“基本年薪+业绩奖金”两部分构成，薪酬结构较为单一，缺乏长期激励效果。为此，针对15位核心管理团队成员，美的推出“核心管理团队持股计划暨美的集团合伙人计划”，实现核心管理团队利益和公司长期成长价值的有效绑定。此外，针对其他主要管理人员，美的制订了“限制性股票激励计划”，增强了公司管理团队对实现公司持续、健康发展的责任感、使命感，确保公司发展目标的实现；针对核心业务骨干人员，美的实施若干期“股票期权激励计划”，向经营“一线”倾斜、向产品与用户相关的业务骨干倾斜，与公司“产品领先、效率驱动、全球经营”的战略相一致。

 

总之，成功企业都是“先人后事”，建立“5H”的人才管理机制，是企业持续健康成长的根本性保障。