如何才能持续激发组织的创造力？

创新文化的锻造和高管领导力的提升，是中国企业从“制造”走向“创造”的基本法则。皮克斯创始人卡特姆的这本《创新公司》，或许能够给你一些启发。

 

文/吴建国，深圳市基业长青咨询服务公司

 

创造力，是人与生俱来的一种本能。而当下的环境，却不幸成为了创造力的第一杀手。应试教育、师长意志、山寨为荣的持续摧残，硬生生的把“小乔布斯们”重塑成了“记忆天才”和“模仿大师”。唯有不断创新才能发展的企业组织，本应该想方设法，充分释放这种深埋心底的巨大潜能，但放眼看到的却是另外一番景象。

 

看不见的“创造力”杀手

 

决策会议上，官阶最高的领导人，成了组织创新的唯一源泉。如果有人与他有不同的意见，要么直接被厉声否决，要么也是听若罔闻。久而久之，领导的高大形象日益凸显，而组织中愿意主动思考、勇于谏言的人越来越少。即使领导们最终醒悟过来，这帮弟兄也早已被驯化成“被动执行”的工具，如同动物园里养大的老虎，本能退化，只会等着你来喂饭了。

 

承担挑战性任务，本该是组织中人才发展的重要途径，初出茅庐的“傻帽”往往敢挑重担，但困难越大，出错的可能性越高，一旦结果不佳，就会沦为批判对象、反面教材。几个回合下来，识时务者都开始朝着“老油条”的方向阔步发展，专拣容易的活干，待够三年的员工，大多演变成了既没棱角也没创造力的庸才。

 

组织只好转而从外部猎挖创造力“高人”，但“新来的”要么无法适应官本位的组织文化，待不了一阵就一走了之，要么很好的“融入”组织，由刺猬变成了泥鳅，看着不菲薪酬的面子上，将就着混下去。三千食客的天下，焉有“乔布斯”的生存空间？

 

开启“创造力”之门

 

问题究竟何在？硅谷不竭的创造力，来自惠普“车库”开创，并由苹果、谷歌等一批优秀企业发扬光大的创新文化。中国企业缺乏的正是让这种创造力不断生长的土壤环境。

 

皮克斯公司创始人兼总裁，乔布斯20多年的挚友卡特姆先生，在其《创新公司》一书中给出了具体答案：构建并持续发展鼓励组织创新的文化氛围。他把创造力文化总结为三个主要方面：坦诚、无畏和自省。首先，要鼓励任何员工坦诚表达自己真实的想法和意见。其次，在创新的道路上充满了失败，容许犯错，鼓励员工们去大胆尝试新的方案。最后，每个人学会发自内心的不断反省自己，既不要被已经取得的成就冲昏头脑，也不要一出问题就怨天尤人，首先要从自身寻找原因。

 

文化理念构建相对容易，但执行落地却异常艰难。这里，企业领导层的行为带动作用尤为关键。各级管理者要创造良好的沟通环境，主动去征求大家的意见，即使看上去幼稚可笑的意见，也抱着善意的态度去倾听，绝不放过任何有价值的意见并推动方案的落实。皮克斯影片创作过程中的多方专家“评审会”和全员参与的“点评日”，都是群策群力的实践典范。对于影片从创意到实现过程中出现的各种问题，管理者也都抱着坦然的态度，做出客观的审视和判断，即使因用人不当而导致影片出现“灾难性”损失，也会主动担责，只要不犯下违背组织原则的错误，都被视为创新过程中必须交付的学费。正如脸谱创始人扎克伯格所说，卡特姆本人就是一个自省型领导者。更加可贵的是，他也把这种勇于自我批判的精神转化为了企业管理层的行为文化。

 

其次，配套制度建设是文化落地的另外一把利剑。2005年皮克斯被迪斯尼收购的时候，卡特姆先生坚持把“公司文化五年契约”写入收购条款。其中包括：只要电影票房收入达到一定标准，就要给员工发放奖金；员工有权按照自己的喜好装饰自己的办公室；员工有权在自己的名片上发挥创意，自由决定自己的名字和职位；保留包括节日派对、电影关机派对、年度车展、纸飞机竞赛活动等等。正如韦尔奇先生所言：看一看一家企业的激励制度，就知道这家企业的文化是什么了。文化是制度之母，制度是文化的载体，企业只有将创新文化制度化才能不断优化发展。

 

领导力——让组织的创造力源源不断

 

群体创造力的“潘多拉”盒子一旦打开，各种意想不到的“麻烦”也就随之而来。创造性人才很不好管，他们的各种“叛逆性”意见方案，不仅无意间会让某些领导的“面子”难堪，也会导致公司内部意见发散、决策困难。组织应对的方案绝不能是领导简单的一句：采纳或拒绝。而是要施展各种艺术性的引导，最终让大家凝聚到一致的行动方案上来。这里，中高层的领导力发挥着至关重要的作用。

 

从传统经济时代走过来的企业管理者们，大都信奉“计划、组织、协调与控制”的经典管理法则。但面对新型的创造性人才，这种以“控制”为主导的管理方式逐渐势弱，激发员工的“内在动力”成为管理方式的主流。指令式的任务安排少了；目标性引导的工作却多了；管家婆式的控制力度小了，但成长性指导的力度却加大了；直接操刀解决问题的事情少了，但与员工坦诚沟通，共同探讨解决方案的时间却多了。此外，领导者至关重要的一项工作，就是建立并持续维护好“开放、包容”的组织氛围。在“刺头林立”、各抒已见的情况下，不再简单依靠行政命令手段，却能让大家形成共同一致的决议方案，需要领导层掌握处理“建设性冲突”的艺术，锻造出既能坚持原则，又很善于妥协的“灰度”领导力。

 

三十年的市场化进程，中国企业中已经培育了一批“恪尽职守”的职业经理人。但在诸如价值观导向的精神激励、横向协作、沟通艺术等现代领导力的关键要求方面，都还存在很大的提升空间。企业领导者要敢于正视这个严峻的现实问题，并通过行动学习、岗位轮换、过程指导、挑战任务等举措加速核心团队的成长。

 

变革注定艰难。但可以预见，在中国制造向着中国创造的转型过程中，一批重视企业文化重塑和领导力提升的企业，必将会在快速变化的市场环境中逐渐脱颖而出，成为引领中国企业朝着世界级迈进的先锋力量。