优秀的领导者，都具有这4个品质

人人都认为领导者要有远见、精力、权威与战略方向这些素质。但我们发现，能够启迪人心的领导者还应具备四项品质，它们可能是你预料之外的。

如果你想让满屋的高管闭嘴，有一个小窍门——你可以问他们：“你凭什么领导别人？”过去10年间，我们为欧美的几十家企业提供咨询服务，每次我们都会问这个问题。问完之后，在场高管旋即陷入沉默，屡试不爽。

 

人人都认为领导者要有远见、精力、权威与战略方向这些素质。但我们发现，能够启迪人心的领导者还应具备四项品质，它们可能是你预料之外的。

 

我们的研究聚焦于能够激励他人的领导，他们能够俘虏追随者的心智、思想甚至是灵魂。事实上，倘若缺乏这种能力，你几乎不可能在商业上获得成功。

 

暴露弱点

 

领导者暴露自己的弱点时，他们其实是在展示真实的自我。比如承认自己暴躁易怒，承认自己做事杂乱无章，或是承认自己容易害羞。自我爆料的好处在于，人们在自愿投身于一件事情前，想看到自己的领导者并非完人。

 

暴露弱点能够建立信任，有助于凝聚追随者。如果高管努力将自己塑造成无懈可击的完人，这相当于发送了“我自己就可以搞定一切”的信号。

 

展现弱点不仅能创建信任与合作的氛围，还能在领导者和追随者之间建立起稳固的关系。以一位我们熟识的全球管理咨询公司的高管为例：在一次大型演讲中，他由于药物作用，无法克制身体颤抖。但因为他勇敢地展现出这一弱点，平时挑剔的观众在会后起立向他鼓掌致敬。

 

展露缺陷有助于加强一个人的真实可信度。维珍集团的创始人理查德·布兰森是位著名的商人，他在展现自己的弱点方面极有技巧。布兰森总是无法泰然接受媒体采访，过程中状况不断——这却让他显得更真实。展露弱点的意义就在于：让他人知道你平易近人，充满人情味。

 

总之，最高效的领导者懂得如何谨慎地、选择性地展露弱点。而选择自曝哪些弱点是一门精妙的艺术。有一条黄金法则：绝不能暴露会被他人视为致命弱点的缺陷，即那些从根本上有损职业形象的缺点。比如，一家大公司的新任财务总监绝不能突然承认，自己从来都搞不懂贴现。领导者只应暴露非核心的一个或几个缺点。

 

情境感应器

 

有感召力的领导非常依赖直觉，他们利用直觉决定何时暴露弱点或是展现过人之处。他们能够像感应器一样收集并解读软数据。他们嗅觉灵敏，能敏锐捕捉事态变化的信号，听懂“言外之意”。

 

不过感知能力可能带来一个风险。感知情境需要“投射”能力，即把自己的想法转嫁他人或它事的能力。当一个人“投射”时，他的想法可能会与事实不符。就好比一个接收所有频段的收音机，它往往音质不清，故障频出。

 

因此，感知能力必须受到现实检验的限制。即便是最有天赋的“感应器”，也需要向可信赖的顾问或是几个团队成员寻求意见，验证自己的预判。

 

强势同理心

 

我们不认为有感召力的领导者像许多管理学文章写的那样和善。相反，我们发觉真正的领导者通过独特的方式进行管理，我们称其为“强势同理心”。强势同理心意味着给别人需要的，而非他们自己想要的。

 

贝廷集团CEO克里斯·赛特韦德明白强势同理心意味着什么。他说：“作强硬决定时，如果需要，我可以变得冷酷无情。不过，在共事的时候，我会向追随者们保证他们能够学到东西。”

 

运用得宜的话，强势同理心可以实现两端平衡：既尊重每个人，又对任务负责。兼顾两者并非易事，企业困境求生时更是如此。在艰难时刻，领导者必须给身边人无私的关怀，还要懂得适当克制这种关怀。

 

比如，联合利华曾研制出名为Persil Power的去污剂，但却由于它损伤衣物，不得不退出市场。该产品在生产初期就曾出现征兆，但当时的CEO尼尔·菲茨杰拉德站在了属下的一边。他在回顾这件事时说道：“当时我不应介入项目，应当保持冷静客观，总揽全局并关注顾客利益。”

 

但是，冷静客观的关怀很难做到。践行强势同理心时，你承受的压力和苦恼比员工们更多。Calvin Klein化妆品的CEO兼总裁波拉娜·曼库索说：“有些领导力理论把关怀描述成一件毫不费力的事。事实并非如此。你必须做些违心的事，这其实很难。”你必须内心强大，才能做到“强势同理心”。

 

强势同理心还有一个好处——促使领导者敢于冒险。格瑞格·戴克接管BBC——英国广播公司时意识到：要想在数字世界中持续发展，BBC就必须加大变革力度。他开诚布公地与员工交流想法。虽然许多员工离职，但他让留下来的员工保持良好的工作状态。戴克将之归功于自己的强势同理心：“只要你拥有一批支持者，你就有底气做出残酷的决定。”

 

倾向于运用强势同理心的人，往往对人对事怀有诚挚的关切。真正关心某样事物的高管会真诚交流——这是领导力的先决条件；还要向他人证明自己不是装模作样，而是真的全情投入。

 

勇于特立独行

 

有感召力的领导者还具备另一项品质：善于利用自己的特点。事实上，最大化地利用自己的独特之处，是上述四项特质中最重要的一点。最高效的领导者会有意地表现自己的“与众不同”，以此与大众保持距离感。他们在吸引追随者向自己靠拢时，也依然会强调自己的独特性。

 

领导者有时会通过穿衣风格或外在形象来展现自己的与众不同。更多情况下，领导者会进一步通过展现想象力、忠诚度、专业性来强调特点。所谓“不同”可以是任何一点，重要的是如何表现这些不同。可惜大多数人都不太敢于展现自己的独特性。

 

当然，特立独行也有风险。一些CEO为了刻意强调距离感，过分夸大自己同他人的差别。这对他们是致命的。

 

一旦距离感扩大，领导者的感知力将不复存在，因为会失去对属下认知与关怀的能力。20世纪90年代初期，罗伯特·霍顿任英国石油CEO。在任期内，他喜欢炫耀自己过人的智慧，给人留下傲慢和自我膨胀的印象。这种过分导致霍顿在任职3年后惨遭解雇。

 

上述四项特质缺一不可。领导者应该基于个性挖掘或培养特质，绝不能机械地照搬指南。因此，未来领导者面临的最大挑战是“做自己”。

 

四项领导力特质只是必不可少的第一步。它们归根结底告诉高管要保持真我。这其实是最难做到的。